Стратегический менеджмент. Шпаргалка

1) график Портера «рентабельность – доля рынка»;

2) кривая обучения;

3) анализ «поля сил» по Ансоффу;

4) СТЭП-анализ;

5) стратегические зоны Ансоффа;

6) контактные аудитории Котлера;

7) концепция движущих сил;

8) 5 конкурентных сил Портера;

9) ключевые факторы успеха предприятия;

10) матрица «продукт-рынок».

11) матрица, составленная Бостонской Консалтинговой группой;

12) матрица, созданная компаниями «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Данная матрица выражает конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка;

13) СВОТ-анализ, т. е. анализ таких сторон, как сила, слабые стороны, возможности, угрозы;

14) матрица «покупатель-продавец»;

15) матрица «жизненный цикл отрасли – конкурентные преимущества отрасли».

Виды стратегий

Многие ученые полагаю, что существует 4 вида стратегий: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста, сокращения.

Стратегия интенсивного роста выгодна больше других, если компания еще не работает в полную мощность, т. е. не использует все свои возможности как товаров, так и рынков. Принято считать, что существует три главных подвида стратегии интенсивного роста.

1. Более глубокое проникновение на рынок. Такой путь используют, когда пытаются увеличить спрос на свой давно существующий товар на уже давно захваченном рынке. Это может быть увеличение рекламы или проведение каких-либо розыгрышей. (Книжный клуб «Терра» в 1996 гг. провел розыгрыш между подписчиками на роман «Секта»: в каждый сотый экземпляр вкладывалась купюра в двадцать долларов.)

2. Расширение границ своего рынка. Для этого компаний приходится «проталкивать» свой товар на новые рынки. Сменить географический охват территории сбыта с тем, чтобы привлечь новые группы покупателей. (Книги белорусского издательства «Попурри» можно встретить практически в любом магазине России.)

3. Усовершенствование уже существующего товара. Это помогает завоевать совершенно новые группы потребителей. (Компания «Мир книги» в 2006 г. стала выпускать некоторые из своих серий в кожаном переплете с золотым тиснением.)

Стратегия интеграционного роста подходит лишь, когда позиции компании очень прочны в данном секторе. Эта прочность помогает компании перемещаться в данной отрасли как вперед, так и назад и даже по горизонтали.

1. Перемещение назад (регрессивная интеграция) дает возможность более строгого контроля за поставщиками.

2. Перемещение вперед (прогрессивная интеграция) дает возможность более четкого контроля за распределением и сбытом товаров.

3. Перемещение по горизонтали (горизонтальная интеграция) дает возможность более жестко контролировать возможности конкурентов.

Стратегию диверсификационного роста чаще всего применяют, когда нет возможности уже расширяться в данной отрасли или вход в другую отрасль сулит большие прибыли.

У этого вида стратегии существует три подвида.

1. Концентрическая диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент похожие товары. Например, издательство, которое выпускает научно-популярную литературу, может расширить свой ассортимент учебными пособиями для вузов.

2. Горизонтальная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент те товары или услуги, которыми еще не занималась.

3. Конгломератная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент товары или услуги, которые совершенно не имеют к ней никакого отношения.

Стратегия сокращения чаще всего применяется, когда компания долгое время работала в темпе очень быстрого роста и теперь ей следует перегруппировать свои силы для лучшей производительности или же наблюдается спад в экономике.

Процесс формирования стратегии

Каждый руководитель организации должен представлять, что такое стратегия и как правильно ее сформировать. Само понятие «стратегия» достаточно многогранно. Стратегия может быть где угодно: как на футбольном поле, так и на рынке. Поэтому определений данного термина очень много. Например, стратегия – это тот перечень действий, который направлен на достижение целей и миссии организации. Самое красивое из определений предложил профессор А. Д. Чандлер, когда в 1962 г. работал в Гарвардской школе бизнеса. Он говорил: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей». Не зря говорят, что «правильно выбранная стратегия – это уже 80 % успеха бизнеса». А то, насколько правильно применяют эту стратегию, дает остальные 20 % успеха. Но эти 20 % могут принести как полную победу, так и катастрофический крах компании. Формирование четкой и правильной стратегии – это практически самый главный компонент бизнеса. Чем лучше и грамотнее будет составлена стратегия компании, тем больше будут ее темпы роста. Так, от этого зависит и ее существование на рынке вообще. Для формирования стратегии можно выделить несколько главных пунктов:

1. Качественный анализ того, чего в данный момент может достичь организация в целом. Это говорит о том, что руководству не стоит как завышать, так и занижать «планку» развития компании.

2. Правильная оценка тех ресурсов, которыми обладает организация на данный момент. Не должно оставаться никаких «темных пятен» по поводу как собственности, так и биографий и потенциальных возможностей работников компании.

3. Возможность выявить те факторы, которые положительно влияют как на рост организации, так и на закрепление организации на рынке. Также это может быть информация, которая подскажет слабые стороны конкурентов или же возможность наилучшим образом использовать свои сильные качества.

4. Возможность своевременно выявлять те факторы, которые могут отрицательно повлиять на развитие компании в целом. Это могут быть слабые стороны компании, которые конкуренты могут захотеть использовать против фирмы.

Для того чтобы не допустить негативного влияния со стороны конкурентов, необходимо:

1) постараться выделить те факторы, которые влияют на мобильное приспособление организации к быстро меняющимся условиям рынка;

2) всегда знать альтернативные ходы для организации. (Всегда выигрывает тот, кто за собой последний ход оставит);

3) иметь возможность реализовать самый лучший из этих альтернативных вариантов, т. е. каждый из вариантов альтернативы должен быть реально достижимым для компании в конкретных условиях, в которых она находится на данном этапе развития.

Проведение STEP-анализа

Проведение STEP-анализа – это самый первый шаг при проведении стратегического анализа компании. По сути STEP-анализ – это не что иное, как анализ внешних факторов организации, которые могут либо помочь развитию компании, либо приостановить его. Рассмотрение каждого из них в отдельности, а затем суммирование результатов дает организации возможность разработать самую лучшую стратегию организации, которая позволит ей подняться на более высокую ступень развития компании.

Что впоследствии приведет к процветанию компании в целом, а возможно, и к увеличению доли ее товаров на рынке. В STEP-анализе существуют те факторы, на которые следует всегда опираться.

1. Факторы социальной среды.

Эта группа факторов оказывает одно из самых сильных влияний на развитее всех компаний. Например, сейчас детей рождается очень мало по сравнению с военными или послевоенными годами. Значит, пожилых людей гораздо больше, и количество пожилых увеличивается с каждым днем.

2. Факторы экономической среды.

Эта группа факторов показывает, в какую сторону изменяется экономика как страны, так и мира в целом. Каждая компания обязательно должна отслеживать мировые тенденция развитии в каждой области. Для успешного развития компании следует не только отслеживать нынешние тенденции, но и уметь спрогнозировать возможные будущие тенденции в развитии мировой экономики.

3. Факторы окружающей среды и экологии. Эта группа факторов состоит из следующих факторов, оказывающих влияние на бизнес компании: условия климата, погода, условия жизни населения в целом, возможные изменения в экологии, особенность месторасположения.

4. Факторы политической среды.