Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав , как правильно?

Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали[7 - Один из них любил начинать каждую сессию словами: «Слушай, вот ты, как коуч, скажи, что мне конкретно делать…» Прим. авт.]. Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали !

И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали мук совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти других. Которые авторитетнее все напишут . И смогут наконец заставить нас работать по-новому…

Не надейтесь. Не заставят

Потому что проблема заключается не в том, что делать и как делать, а в том, кто будет это делать и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.

Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно субъективно хочется . А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов и когда иначе – никак . Когда все способы, которые он знал ранее, не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому . И обратного пути нет.

Любые изменения компаний, закончившиеся провалом, упирались именно в неспособность компании в целом и ее людей в отдельности научиться действовать по-другому .

Сначала внедрение, потом разработка

Обучение взрослых людей происходит только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала что-то разработать, а потом внедрять. Надо прежде всего начать действовать. И только потом – «разрабатывать», то есть вкладывать новое содержание в эти действия.

В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно действовать»… Это лишь оправдание бездействию.

Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее знать невозможно и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, сознание человека становится более восприимчивым к тому, как надо (или можно было) сделать это лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.

Моделируем изменения

Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться, – банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения кризиса, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития сотрудников, обучения и развития команд, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда взяться, потому что для поддержания существования можно работать и так.

Но воплощение любого проекта изменений влечет за собой ошибки, конфликты, кризис, непредвиденные нюансы, о которых раньше и не подозревали. И с этими побочными действиями нужно будет что-то делать.

Вы можете сказать, что первые изменения можно использовать для тренировки компании по выработке навыков успешного прохождения перемен. И будете совершенно правы.

Однако если цена проекта высока и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке заблаговременно и провести ее отдельно. То есть смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом браться за проект.

Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит, надо дать возможность вашим людям получить этот опыт и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их, а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что, дескать, «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких проигранных деловых игр (заметьте, не после одной, а после трех, четырех, пяти) люди наконец понимают, что «воз и ныне там», и только тогда начинают работать над ошибками.

Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?

Даешь конфликт!

Любая группа в процессе становления проходит четыре стадии. Вторая стадия – конфликт. Если вы прошли тренинг командообразования без единого конфликта, это отнюдь не показатель «хороших результатов тренинга». Это значит, что ваша команда осталась на первой стадии «начальной эйфории»; это значит, что конфликты встретят вас позже, на практике . И решать их придется уже самостоятельно, будучи один на один с ситуацией…

Конфликт необходим для сплочения команды. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете испытание конфликтом. Кроме того, чтобы научиться разрешать конфликтные ситуации, нужно прежде всего действительно в них оказаться. Вопрос лишь в том, что вы предпочитаете – учиться преодолевать конфликт в специально смоделированной, игровой, обстановке или в ходе работы над реальным проектом.

Из собственного опыта могу сказать, что многие очень способные команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером, но никогда – после впечатляюще прочитанных лекций.

Сделали в модели – сделайте и в жизни

Хороший тренинг – по сути, это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1—2 месяца прожить столько событий и получить такой опыт, для накопления которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни[8 - В одном из тренингов за 7 часов одна из участниц «прожила» около 11 лет своей жизни. В другом – наша группа смоделировала около 20 лет российской истории (15 из прошлого и 5 из вероятного будущего), уложившись при этом всего в 12 часов… Прим. авт.].

Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.

Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Воплотить в жизни все то, что вы сделали в тренингах. И разбор полетов, и преодоление конфликтов, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это «все-все-все» закрепится в жизни, можно считать, что компания научилась . Научилась проходить через изменения.

Как именно это делать – уже совсем другая история. Которая тем не менее начинается с одного простого, но самого главного шага.

Начать делать .

Александр Сорокоумов

Бизнес как в сказке

Ванька Жуков и сети

http://www.e-xecutive.ru/friday/article4187/ (http://www.e-xecutive.ru/friday/article4187/)

Ванька Жуков, молодой человек 29 лет, устроившийся три месяца тому назад в крупную московскую оптовую фирму, остался после работы один в офисе. Дождавшись, когда директора разъехались по домам и дачам, он дрожащими руками налил себе чашку кофе из аппарата в приемной, взял с секретаршиного стола пачку листов чистой бумаги, новую шариковую ручку с логотипом компании, сел на вращающийся стул, положил перед собой на столе бумагу и стал писать. Прежде чем вывести первую букву, пугливо оглянулся по сторонам, покосился на двери и окна, на темные мониторы компьютеров и прерывисто вздохнул.

«Милый дедушка Константин Макарыч! – написал Ванька Жуков. – Пишу тебе письмо. Поздравляю с праздником и желаю тебе всего от Господа Бога. Нету у меня ни отца, ни маменьки, только ты у меня один остался».

Он перевел глаза на темное окно, в котором мелькали рекламные отблески расположенного напротив казино, и живо вообразил себе своего деда Константина Макарыча, отставного военного, брошенного еще в годы перестройки охранять оставленную войсками и поросшую ныне травой некогда секретную базу где-то за Уралом.

Глубоко вздохнул и продолжил писать: «А вчерась мне была выволочка. Начальник вызвал меня к себе в кабинет и с иезуитским ехидcтвом напомнил, что испытательный срок мой подходит к концу, а задача, поставленная передо мной: войти с товаром фирмы во все крупные торговые сети Москвы, а числом их восемь, – не выполнена. И обзывал меня пpи этом дедлайном и таргетингом, грозясь не выплатить зарплату. А чего там не выплачивать, если того, что выплачивают, хватает лишь на пиво

«Солодов» и чай «Липтон»; а за квартиру уж три месяца как не плочено, и хозяин грозится за неуплату продать меня каким-то узбеком на стройку. Милый дедушка Константин Макарыч, забери меня отсюда, сил нет больше терпеть, узбеком я боюсь. А в сети мне никак не войти, посуди сам, дорогой дедушка. Первая сеть, куда я ходил, называется «Ушан». Одно слово чего стоит. Магазинов у их то ли пять, то ли шесть, и каждый размером с наш райцентр, и товаров там немерено. Три недели кряду звонил я туда ежечасно, но окромя девушки ихней, телефонистки, никто более трубку не брал, а на письма, которые я им по компьютеру писал, ответа не было. Но все же удалось мне договориться о встрече с их барыней по закупкам, как – не спрашивай. Не спамши ночь, приехал я туда в условленное время, и сказали мне ждать, дескать, за мной выйдут. И часа не прошло, как вышли, я аж вспотел весь, ждамши. Уж потом земляк мой, Витек, объяснил мне, что у них тут принято так специально. Чтоб ждал их человек не менее получаса, для того чтоб вспотеть успел и все нервы потерял. Говорят, с такими разговаривать проще. А еще у них принято, чтоб встреч таких было не меньше трех. Но и это еще не все. Чтобы свой товар у них продавать, заплатить им нужно за каждый магазин по бюджету нашего райцентра, а потом еще платить за то, чтобы товар на полку был положен, да скидки дать такие, что прибылей не видать. Да еще с того, что они продадут, им денег в конце года перечислить, но и это еще не все. За проданный товар деньги они перечислят в лучшем случае не раньше чем через 60 дней. Это что же за торговля такая получается? А мыто думали, неграмотные такие, что у капиталистов все по Марксу должно быть: товар – деньги – товар. Ан нет, не с проданного товара они деньги зарабатывают, а с поставщиков, обдирая их как липку, до нижнего белья. А Москва, дорогой дедушка Константин Макарыч, – город большой, и кроме «Ушана» довелось мне побывать в «Ситро», «Амбарсторе», «8-м материке» и «Переулке». И везде одна и та же картина.

И подумалось мне тогда, что у них между собой договор какой или соревнование – кто больше поставщика обует и денег с него больше сорвет. Вот и вся честная торговля».

«Приезжай, милый дедушка, – продолжал Ванька, – Христом Богом тебя молю, возьми меня отседа. А то меня шпыняют и товар мой брать не хотят, хоть он и качественный и по цене хороший. Пропащая моя жизнь, хуже собаки всякой… Остаюсь твой внук, Иван Жуков. Милый дедушка, приезжай».

Сидельцы из мясного отдела, которых Ванька расспрашивал накануне, сказали ему, что письма печатаются на компьютере, а оттуда электронной почтой разносятся по всей земле. Ванька двумя пальцами перепечатал письмо, набрал адрес макарыч@деревня.ру, нажал кнопку «отправить».

Убаюканный надеждами, через час он сладко спал в вагоне метро, уносящем его в ненавистное Бутово.

Сергей Эйдельман

О простом решении вопроса кадрового

http://www.e-xecutive.ru/friday/article4369/ (http://www.e-xecutive.ru/friday/article4369/)

Жила-была Компания. Хорошая Компания, дружная. И люди в ней трудились все сплошь работящие, инициативные да мотивированные. А потому росла та компания не по дням, а по часам – быстро росла, супостатам-конкурентам на зависть. И все бы хорошо, да только год от года работать людям в той Компании все труднее становилось – дел-то все больше и больше становится, да и дела-то все новые, масштабные, времени уйму требуют. Но где ж его взять, время-то… А рост, глядишь, замедляется. Делать нечего – нужно подмогу искать. Кинули клич по агентствам кадровым – дескать, еще люди надобны, толковые, перспективные. Потянулись кандидаты в Компанию, да вот беда: простого рабочего найти – проблема малая. А вот с Начальниками подразделений сложнее получается: то неказисты кандидаты пришлые, то просят слишком многого. А то, бывало, возьмут Начальника нового, а он поработает месяц-другой да и откажется. Не прижился человек, не справился – что поделаешь. А время-то уходит, пока найдешь следующего – дела стоят, планы не выполняются. А конкуренты рады-радехоньки…

И собрались тогда Директор с Начальниками и консультантами пришлыми – стали думу думать, как делу помочь. Дело ясное – своих Начальников растить надобно. Да так растить-воспитывать, чтоб от работы не отымалось, да и денег на обучение лишних не тратилось. Перво-наперво, решили каждому Начальнику свои функции порасписывать, дескать, кто что делает. У кого-то десяток функций набрался, у когото три десятка, а у кого и поболее. Посмотрели, подумали, кое-какие функции друг другу передали – и понятнее стало, и удобнее. Потом постановили каждому Начальнику выбрать себе по Заместителю – из подчиненных, да потолковее. И не для звания Заместителя, как обычно принято, а для дела, по-настоящему. Да еще строго-настрого наказали каждому Начальнику все свои основные функции по очереди на Заместителе опробовать. Неделю одну функцию Заместитель вместо Начальника делает, неделю – другую… И так пока все до одной важные функции не перепробует. А Начальник смотрит, помогает, контролирует да сам себе пометки делает, что да как складывается.

Скоро сказка сказывается, да нескоро дело делается. Но и полугода не прошло, как появилось в Компании племя новое, молодое да перспективное – Заместители. Каждый все функции своего Начальника по очереди на себе опробовал – и источники информации ему ведомы, и процессы-алгоритмы всякие, не испугается такой молодец работы новой, ответственной. А ежели не получилась функция какая-нибудь – не беда, зато ясно стало, как и чему учить теперь такого Заместителя. Того на курсы отправить, этого – на семинар или книжку какую умную присоветовать. Ну а коли многое не получается, другого Заместителя найти можно. И хорошо, что вовремя заметили, не то поставили б не того в Начальники. А кандидатов тьма-тьмущая – расти-то все хотят, отбою нет.

Пропала проблема у Компании – теперь всегда в запасе люди знающие, образованные да проверенные. Их и на новое дело поставить можно. Можно и Начальнику направление новое, сложное поручить – за него на старом месте проверенный Заместитель горою встанет. А ежели беда приключится, заболеет Начальник али супостат-конкурент его перекупит – не пострадает от того Компания, а то, глядишь, и выиграет. И Заместителям – прямая польза. Каждый из них теперь знает, что не просто так на работе штаны просиживает, одним сегодняшним днем живя. Есть теперь у них перспектива – ясная да заманчивая, оттого и мотивация крепнет. И инвесторы заморские не нарадуются – устойчива стала Компания, ничем ее не прошибешь, не остановишь роста бурного. Ну а коли устойчива, так и деньги в нее вкладывать – дело угодное. И пошла в рост Компания пуще прежнего – конкурентам на зависть, другим Компаниям наука. А консультант, по совету которого и появились в Компании Заместители, записал в книгу умную слова серьезные:

«Внедрение и полноценное использование института заместителей ключевых менеджеров приносит предприятию существенную практическую пользу, увеличивая устойчивость бизнеса по отношению к смене руководителей, способствуя формированию полноценного и надежного кадрового резерва, повышая мотивацию персонала и создавая основу для успешного роста и развития компании, увеличения ее инвестиционной привлекательности. Это в довольно короткие сроки и без дополнительных затрат может быть осуществлено силами самого предприятия путем организации постоянного контролируемого процесса поочередной тестовой передачи каждой из функций замещаемых лиц тщательно отобранным заместителям на временное исполнение».

Дмитрий Шустерняк