Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

На Коржикова была возложена почетная миссия по созданию рекламных сообщений и баннеров, и он сляпал их как умел. Сразу несколько сайтов согласились ввиду большой срочности для клиента повесить у себя баннеры без предоплаты. Нашлись и печатные отраслевые издания, готовые предоставить услуги на основе джентльменского соглашения. Коржиков, с трудом веривший в собственное счастье, рапортовал Крынкину о потрясающих результатах.

Когда начали поступать звонки от множества людей, которых по невероятному стечению обстоятельств интересовал один и тот же вопрос – «Где деньги?», Коржиков, зараженный коварством своего руководства, с трепетом в голосе сообщал, что «тут такое дело, руководство сначала утвердило, а потом отказалось – в общем, ужас-ужас». После чего к процессу подключалось руководство, не считавшее необходимым скрываться, и невозмутимо сообщало: «Это цена за сколько? За год? Как за один раз? Нет, это просто неприемлемая для нас цена. Нет, вы ввели нас в заблуждение, это вымогательство, мы вообще на вас в суд можем подать».

* * *

Крынкин был счастлив, он чувствовал себя чудовищно умным, никогда его самооценка не была столь высока. Разработка концепции его светлого будущего стоила символических денег, а за рекламную кампанию и вовсе не было заплачено ни копейки. «Без лоха жизнь плоха» – вспоминал он непонятно откуда всплывшую поговорку. Возмездия за содеянное также не предвиделось. Ни в виде неофициальных представителей службы безопасности компанииисполнителя, вежливо предлагающих решить проблему без человеческих жертв и увечий, потому что суммы в каждом отдельном случае были в общем-то копеечные… Ни в виде судебных предписаний, потому что документы либо были оформлены на подставную компанию, либо вовсе представляли собой лишь «честное» слово руководителя будущей кофейной империи. Нет документов – нет проблем. Catch me if you can. Так что Крынкин чувствовал себя не просто умным, он чувствовал себя натуральным гением. Или даже гением в законе.

Триумф, правда, слегка омрачал тот факт, что продажи, вопреки ожиданиям, не выросли, а некоторым образом упали. И еще главный бухгалтер уволилась.

Через несколько месяцев, когда «благополучно» реализованное доморощенными методами Коржикова позиционирование вкупе с недокрученной рекламой так и не дали результата, Крынкин немного загрустил. Появилось стойкое ощущение, что кофейное божество почему-то не желает ему покровительствовать, а мечта тускнеет и ускользает. «Все-таки фигня та еще – реклама эта, маркетинг, – думал Крынкин. – Врут Траут с Огилви, старые прохиндеи. Не работает все это».

И к тому же снова сны стали сниться нехорошие какие-то, неприятные. Опять этот черт с рогами, копытами, рыжей кисточкой и гнусавеньким «Пришла пора расплачиваться». Сам по себе, без золоченого кресла и Светочки со стопкой деловых изданий, прославляющих предпринимательский гений Крынкина. Надо все же почаще мечтать о покорении мира. Вдруг материализуется?

Марина Попова

ДНК-код менеджера, или Когда я стану великаном

http://www.e-xecutive.ru/friday/article4229/ (http://www.e-xecutive.ru/friday/article4229/)

Знакомство с маленьким менеджером

Жил-был на свете «маленький менеджер». Многие называли его так. Хотя сейчас уже и не вспомнить, с чего все началось и когда впервые за ним закрепилось это название. Наверное, с того момента, как он пришел на свою первую работу.

Сам он в душе себя таковым не считал. Роста он был выше среднего, да и внутреннего содержания немалого. Само название (прозвище) не досаждало и никак не влияло на стиль и результаты его работы в компании, хотя и не приносило особых дивидендов. Этот факт особо не печалил его, так как вокруг было очень много похожих менеджеров – таких же, как он, с аналогичными судьбами.

Уже почти два года работал он в отделе продаж одной крупной компании, а последние шесть месяцев – на позиции ведущего специалиста этого отдела. Сейчас, по прошествии двух лет, он вспоминал, что когда-то переступить порог этой большой известной компании было для него пределом мечтаний. В то время за плечами был только Московский государственный технологический университет «Станкин» и небольшой опыт работы в оптово-розничной компании. В прошлом году он и многие другие молодые специалисты были даже отмечены за особые заслуги перед компанией. Руководство похвалило их и пожелало дальнейших успехов.

Работа маленького менеджера

Каждый рабочий день его начинался в 10 утра и заканчивался поздним вечером. Официально в распорядке значилась цифра 19:00, хотя чаще всего он, как специалист подобного уровня, перерабатывал свое время. Задерживался после работы, чтобы подготовить на завтра платежные документы, либо проводил вечер в разъездах, обсуждая новые предложения с клиентами. Руководитель его отдела любил повторять: «Сидя на одном месте, ничего не продашь!»

Пробегая каждое утро по коридору в свой отдел, он интуитивно останавливал свой взгляд на полуоткрытой двери большого офиса на третьем этаже. На ней красовалась блестящая табличка.

Это был отдел маркетинга, точнее одна из комнат отдела.

Чаще всего в открытую дверь его взору представлялась оживленная картина – небольшая группа людей о чем-то увлеченно спорила. Иногда он забегал поздороваться и поприветствовать коллег по работе. Иногда, если время позволяло, даже удавалось выпить у них чашечку кофе. Хотя сферы их деятельности были различны, заслуга руководства компании состояла в создании особой корпоративной культуры. Люди знали друг друга, общались, обучались вместе – одним словом, взаимодействовали друг с другом. В прошлом году он принимал участие в совместном проекте по продвижению нового продукта вместе с проектной группой, в которую входили представители отделов маркетинга, продаж, развития и производства. Там он и познакомился со всеми.

Три месяца назад он впервые набрался смелости и решился заговорить о возможном переводе из отдела продаж в отдел маркетинга. По его инициативе тогда же состоялась встреча с руководителем отдела маркетинга.

Беседа была продуктивной. Больших секретов у «маленького менеджера» не было ни от кого, в компании его знали и хорошо о нем отзывались. Существенных разногласий в том разговоре не было, и причины, исключающие такой переход, как будто отсутствовали. Теоретически все могло бы состояться. Наверное.

Из того разговора он помнил небольшой эпизод. Руководитель отдела говорила о том, что в своем отделе она хотела бы видеть людей творчески мыслящих, не зашоренных. В общем, это напоминало рассуждения человека скорее о текущих задачах отдела. Но в разговоре промелькнула фраза о существующей разнице между техническим и гуманитарным образованием. О том, что «технари» хорошо умеют заниматься производством, выстраивают бизнеспроцессы, но вот творчества у них маловато. Возможно, это не относилось к нему напрямую, хотя диплом у него был технический.

– Я никогда не задумывался об этом, – признался «маленький менеджер».

Он покинул кабинет руководителя отдела маркетинга в некоторой растерянности.

Ему захотелось еще раз подумать над тем, что он услышал. В Интернете он потом не раз находил споры и дискуссии на эту тему. Эта мысль засела в его сознании, но он отложил поиск решения проблемы на некоторое время.

Его пообещали проинформировать о возможных вакансиях в отделе маркетинга – хороший знак. Отношения в отделе продаж – как с коллегами, так и с руководством – были ему по душе. Несмотря на недолгий пока срок работы в компании, он уже слыл человеком веселым и нескучным, к нему тянулись люди.

Сегодня вечером он, как обычно, спешил домой после встречи с клиентом. По дороге нужно было еще заскочить к товарищу, с которым вместе учились на одном факультете. Товарищ обещал помочь с литературой. У него появился свежий перевод книги одного из гуру менеджмента, которую он рекомендовал прочесть.

У «маленького менеджера» вопросов было гораздо больше, чем ответов. Он посчитал, что вечернее чтение пары глав из этой книги для него сегодня будет как раз кстати.

Видят ли маленькие менеджеры цветные сны?

Чтение не задалось как-то с самого начала: то ли текст был сложный, то ли сказывалась накатившая после вечерней встречи усталость. «Маленький менеджер» удобно покоился на диване. Время от времени он отводил глаза от текста, чтобы осмыслить прочитанное, концентрируя свой взгляд на темной точке в углу. Сила концентрации была так велика, что он уснул, не дочитав до конца второй главы. Он провалился в глубокий сон так стремительно, что и мысли последовали за ним.

– Молодой человек, – послышалось где-то рядом. – Если вы дочитали страницу, так открывайте следующую.

«Маленький менеджер» повернул голову. На него смотрело знакомое лицо. «Где-то я его видел», – подумал «маленький менеджер». И тут его словно ошпарило: на него смотрело лицо с обложки той самой книги, которую он только что взялся читать.

– Вы как будто о чем-то хотите спросить меня? – поинтересовалось лицо с обложки.

В переселение душ «маленький менеджер» не верил категорически. Но коль уж представился удобный случай, почему бы не извлечь из него максимальную выгоду («не теряться в любой ситуации» – гласило одно из правил продавца)?

«Маленькому менеджеру» действительно нечего было терять. Вопросов у него в голове накопилось великое множество. Вокруг, кроме них двоих, не было ни души. Так что, не тратя попусту времени, «маленький менеджер» пустился в большие расспросы.

Диалог

– Вот мне кажется, когда человек желает достичь чего-то большего, ему необходимы новые знания, затем эти знания он стремится перевести в практику, в опыт, затем опять необходимы знания, затем опять практика… И что – так до бесконечности?

– Я даже больше скажу, – подхватил рассуждения гуру. – Отчасти знания, навыки, опыт – это то, что неизменно сопровождает менеджера на всем его пути. Вы слышали что-нибудь про молекулу ДНК?

«Маленький менеджер» отвлекся на несколько секунд от рассуждения и стал судорожно вспоминать все, что он знал о ДНК. Все, что слышал по радио, видел по телевизору, про овечку Долли и т.д.

– Не трудитесь вспоминать все, молодой человек, этого не требуется. Я хотел бы, чтобы вы вспомнили, как обычно представляют визуальную структуру молекулы ДНК. чтобы лучше представить себе структуру, вообразите длинную лестницу. Вертикальные стойки этой лестницы состоят из молекул опыта и знаний . Важную функциональную информацию несут в себе ступеньки лестницы. Они образуют связи между знаниями и опытом. Теперь вообразите, что вы берете собранную таким образом лестницу за два конца и скручиваете – вы получаете знакомую спираль ДНК (чем выше динамика, чем выше конкуренция, чем выше ваш статус, тем сильнее скручена ваша лестница) .

Вот представьте, что у каждого менеджера тоже существует своя ДНК. Существует свой и чужой опыт, свои знания и чужие. Между этими стойками устойчивые связи, соединения. Получается, чем больше опыта, чем больше знаний – тем выше лестница. Это лестница, по которой каждый движется к своей цели. Есть ступени устойчивые, иногда они бывают только видимыми, встречаются и неустойчивые. Бывает, что они проваливаются под ногами, когда вы поднимаетесь наверх. Для того чтобы подняться как можно выше, нужно положить как можно больше устойчивых ступеней. Выходит, что мы опять вернулись к аксиоме «необходимо как можно больше знаний».

– Что, да здравствуют семинары? – огорченно произнес «маленький менеджер».

– Справедливо, но только отчасти, – отвечал гуру и продолжал: – Я приведу вам пример. Обретение знаний часто похоже на посещение супермаркета. Вы заходите в магазин и с тележкой перемещаетесь вдоль рядов и прилавков, будучи ограничены во времени. Вы сметаете с полок все, что попадается на вашем пути, ориентируясь, как правило, на внешнее содержание, на упаковку, не имея возможности рассмотреть, что там внутри. Так вот, получение знаний – это не покупка продуктов в магазине скопом и про запас. Тут необходим кастомизированный подход.

Произнеся последние слова, гуру вдруг резко замолчал и пристально посмотрел на собеседника.

– Я не сложно объясняю?

– Нет, что вы, продолжайте, – произнес «маленький менеджер».

– Еще за сто лет до появления «матрицы BCG»[6 - BCG Matrix – методология определения портфеля бизнесов, разработанная компанией Boston Consulting Group. Прим. ред.] люди стремились выстраивать и группировать отдельные вещи по схожим характеристикам. В своих путешествиях по Латинской Америке немецкий биолог Александр Гумбольдт встретился с мудрецом одного из племен, который рассказал ему о четырех типах людей:

1. Те, которые кое-что знают и знают, что они знают. Это люди образованные.

2. Те, которые кое-что знают, но не знают об этом. Такие люди спят. Их надо разбудить.

3. Те, которые ничего не знают, но знают об этом. Таким людям надо помочь.