Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации

Этот список можно продолжать и продолжать. Логику вы наверняка поняли: фасилитация применима и полезна везде, где надо договориться, объединить разные представления о мире, извлечь знания и сформировать план действий или найти решение. Полезна она и для генерации большого количества идей.

Фасилитация используется в бизнесах любого уровня, госсекторе, различных сообществах. Подходит она и для личного развития. Среди наших клиентов небольшие компании и крупные корпорации, администрации, школы, ассоциации и благотворительные фонды. Например, в онлайн-курсе для женщин «Персональная стратегия» я выступала в роли фасилитатора. Задавала слушательницам вопросы по специальной воронке: от извлечения уроков из прошлого опыта, анализа текущей ситуации до формулирования целей на будущее – и тем самым помогала каждой из них разработать собственный план развития и достижения целей.

Отнеситесь к этому процессу как к увлекательной игре, делающей вас и мир вокруг лучше. Вы готовы играть? Со смыслом, конечно.

Правила освоения роли

Человек погружен в сон, не может «делать». В его случае все всегда делается во сне. Здесь сон понимается не в буквальном смысле как сон организма, но в смысле состояния ассоциативного существования. Прежде всего нам нужно проснуться… Лишь после того, как мы вырастем и обретем знания, мы сможем «делать».

    Георгий Гурджиев

Вы убедитесь, что фасилитация – это образ мышления и стиль жизни, который выстраивается через доверие и пробуждение светлой стороны в себе и окружающих. А если мы договариваемся воспринимать освоение новой роли и навыков как игру, то нам нужны правила и роли. Напомню, фасилитатор – это одна из ролей лидера, менеджера, руководителя: важная, нужная и чрезвычайно полезная в жизни.

Итак, давайте остановимся на следующих правилах, чтобы достичь результата без потерь и с удовольствием. Когда-то мы проводили в России и странах ближнего зарубежья почти одноименный тренинг – «Майнд-менеджмент: результат с удовольствием». Хотите добиться результата, к тому же без напряжения, а наоборот – с радостью? Тогда идем дальше!

Правило 1. Сначала попробуйте, потом критикуйте

Если вы раньше не сталкивались с наукой и искусством фасилитации, то многое из того, о чем рассказано в этой книге, может расходиться с привычной вам схемой проведения совещаний. Увы, таковы законы восприятия информации: все, что не вписывается в устоявшуюся картину мира, критикуется и подвергается сомнению. Именно поэтому давайте условимся сразу: читайте безоценочно, не учитывая то, к чему вы привыкли. Всегда есть возможность что-то улучшить – в этом и заключается развитие. Именно такие возможности и предлагаются в книге. Изучите их, протестируйте и обязательно напишите нам о вашем опыте!

Правило 2. Выберите свой тип вовлеченности

Вы можете расценивать эту книгу как справочник и обращаться к ней за ответами на конкретные вопросы. Есть и другой вариант – пройти ее как тренинг, анализируя ваши совещания и выполняя задания.

Правило 3. Эволюция и никакой революции

На своих онлайн-курсах мы настойчиво рекомендуем не менять ничего радикально, пока обучение не закончится. Понимаем, что это не всегда легко, но тем важнее оставить все как есть. Начинайте с гомеопатических доз и в идеале потренируйтесь на одном конкретном типе совещаний. Лучше всего тестировать новые приемы на оперативных совещаниях – тут легче увидеть эффект и достичь «быстрой победы». Добейтесь результата, который порадует лично вас, получите обратную связь от каждого участника команды и уже тогда совершенствуйте другие типы совещаний.

Правило 4. Запрашивайте и принимайте обратную связь

Это один из столпов самоуправления. Обратная связь полезна для профессионального развития, а в примерке роли фасилитатора она важна вдвойне. Вы же смотритесь в зеркало, когда покупаете новый костюм? Так и здесь: надо быть уверенным, что «все сидит хорошо, не сборит и не тянет», а для этого постоянно собирайте мнения коллег в конце совещания. И благодарите, даже если получаете неприятные отзывы. Давать и принимать обратную связь умеют единицы, но это отдельная большая тема для обсуждения.

Правило 5. Не сдавайтесь!

Когда мы учимся управлять автомобилем или в детстве пытаемся делать первые шаги, мы действуем медленно и неуклюже. Начинающему водителю кажется, что проще дойти пешком! А ребенок и вовсе становится на четвереньки и быстро доползает, куда ему нужно. Осваивая новые навыки, надо понимать, что сперва может стать «хуже»: идет притирка, «подгонка по фигуре», не хватает опыта. Чтобы довести дело до конца, от вас требуются сила воли и ответственность. Не бросайте читать книгу, если что-то не получилось или не нравится. Не останавливайтесь, если встали на путь преобразования культуры организации. Дойдите до финала, и тогда сможете в полной мере насладиться результатом!

Идеальный руководитель существует – это лидер-фасилитатор, и вы можете им стать.

Какие совещания и сессии нужны команде?

Тут и начинается самое интересное, потому что фасилитация – это хорошо и удобно, но далеко не всегда нужно. Было бы странно написать книгу, претендующую на звание справочника-примерки, не разъяснив базовые понятия: этапы развития культуры организации и виды совещаний, необходимые на каждом из них. Давайте введем систему координат и будем ее придерживаться. Мы же решили, что пока прикидываем на себя роль и играем. На предыдущих страницах мы условились о правилах, а теперь нарисуем игровое поле.

В свое время мы учились методологии Ицхака Адизеса, но в итоге полюбили и уже больше пяти лет используем спиральную динамику Дона Бека. Именно его наработки мы и применяем в своей компании. Метод мы осваивали лично под его началом, у него же сертифицировались, а теперь активно развиваем этот подход. Считаем, что спиральная динамика универсальна, действенна и многое проясняет. Здесь мы рассмотрим только один ее аспект – этапы развития культуры организации. В настоящее время мы работаем над новой книгой по спиральной динамике, поэтому при желании у вас будет возможность погрузиться в эту методику глубже.

На разных этапах развития организации проводятся различные совещания. Более того, как врачу для постановки диагноза надо отделить признаки здоровья от симптомов болезни и понять, что опасно, а что нормально и поможет выздороветь, так и фасилитатор должен быть «диагностом» корпоративной культуры. Ему надо разобраться, что для нее естественно, а что настораживает, что усилит команду, а что ее ослабит.

Допустим, у молодых или не совсем молодых, но энергичных предпринимателей возникла идея нового бизнеса. И вот уже здесь, в момент вынашивания замысла и первоначального воплощения, и пригодятся знания по фасилитации. Этот этап называется «бежевым», или уровнем выживающих групп. Помните уровень базовых потребностей в пирамиде Маслоу? Речь именно о них.

Источник спиральной динамики – пирамида Маслоу. В период становления новой организации люди озабочены в первую очередь ее выживанием (рис. 1.4). Однако спиральная динамика обращается не только и не столько к развитию ценностей группы. Она опирается на эволюцию, стагнацию и деградацию ценностей отдельных личностей. Так вот, на «бежевом» уровне нет команды и даже нет коллектива – есть люди, сфокусированные на выживании организации. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем на бизнес. Люди, у которых превалирует этот уровень развития, не сильно отличаются от других живых существ. Им необходимы еда, вода, тепло, секс и безопасность. Фасилитация здесь не нужна и даже совершенно бесполезна. Здесь и явного лидера-то пока нет. Но не стоит сбрасывать со счетов этот уровень в развитии отдельно взятого человека.