Эффективность управления медицинской организацией и пути ее повышения

1.4. Агрегирование задач, формирование схемы реализации функций в системе управления предприятием.

1.5. Формирование подразделений аппарата управления.

1.6. Формирование организационной структуры управления предприятием (исходный вариант).

1.7. Решение внутриподразделенческих проблем организации управления.

Второй раздел состоит из трех этапов:

2.1. Разработка системы планирования работы предприятия.

2.2. Уточнение организационной структуры управления.

2.3. Текущее управление предприятием (разработка приоритетных задач управления).

Отдельный этап должен иметь самостоятельное значение, с тем, чтобы по результатам каждого можно было принимать управленческие решения для регулирования выполнения последующего.

1.3. Функции и методы управления персоналом на предприятии

Процесс управления в результате разделения и специализации труда делится на функции, которые представляют собой обособившиеся виды управленческого труда.

Наиболее целесообразным можно считать следующее деление:

1. Функции управления, отражающие дифференциацию процесса управления по системным операциям (общие). Это – анализ, нормирование, планирование (прогнозирование), организация, учет, контроль, регулирование.

2. Функции управления, отражающие комплексное содержание выполненных работ (специфические). К ним относятся функции общего руководства: планирование производственно-хозяйственной деятельности, техническое руководство, организация труда, учета и контроля производственно-хозяйственной деятельности, организация материально-технического снабжения, организация сбыта и финансирования, организация хозяйственного обслуживания, охрана, руководство капитальным строительством. Методы управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

технического снабжения, организация сбыта и финансирования, организация хозяйственного обслуживания, охрана, руководство капитальным строительством. Методы управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Способом управления является целенаправленное, осмысленное применение метода управления (или комбинации методов) в процессе труда.

Методы и способы управления являются важными категориями науки управления. Взаимосвязь различных методов, приоритет отдельных методов характеризуют цели управления.

По характеру воздействия различают три группы методов управления:

1. Административные.

2. Экономические (материальные).

3. Социально-психологические (моральные).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п.

Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

На практике в чистом виде не применяется ни один из методов: осуществляются различная их концентрация, группировка. От выбора метода либо особой группировки методов зависят мотивация работников предприятия к труду, содержание и направленность управленческой документации, механизм воздействия на объект управления. Как правило, в управлении предприятием применяют комплекс методов, отдавая в каждый конкретный момент деятельности предприятия приоритет тому или другому методу. Так, в состоянии активного развития предприятия приоритет должен быть за экономическими методами, а в состоянии трудностей, спада производственной активности должны быть усилены административно-правовые и организационно-распорядительские методы.

Система методов управления персоналом на предприятии представлена в табл. 1.

Таблица 1

Методы управления персоналом

В управлении предприятием нельзя игнорировать ни один из методов. Эффективность управления достигается путем их сочетания.

1.4. Теоретические взгляды на эффективность управления

Задачи создания альтернатив выбора и управления ими связаны с экономическим понятием эффективности. Каждая задача включает свое понимание эффективности, фокусирующее внимание на различных видах управленческих навыков. В первом случае управляющие избавляются от излишних расходов. Во втором – делают альтернативный выбор. После объяснения того, как относится каждая задача к понятию экономической эффективности, нужно сконцентрироваться на принятии альтернативных решений [10].

Существуют две причины неэффективности положения, при которой действительный выпуск может не дотягивать до полного потенциального выпуска. Одна – просто излишние расходы. Ресурсы чрезмерно расходуются, так же, как если бы они просто выбрасывались, и может быть произведено больше чего-либо без сокращения производства чего-то другого. Экономисты иногда называют это технической неэффективностью, или чаще Х-неэффективностью.

Автор термина «Х-неэффективность» покойный профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн. Он написал в 1966 году классическую статью, в которой сделал свое главное наблюдение. Многие развивающиеся страны, отмечал он, нанимают консультантов по управлению за повышенную оплату, чтобы содействовать лучшей работе. Большинство отчетов этих консультантов покрывается пылью в ящиках стола, а их рекомендации никогда не используются. Если бы хоть некоторые из этих отчетов могли улучшить положение дел, но не были использованы, это означало бы, что страны, которым не удалось их применить, не использовали свои ресурсы так, как могли бы. Он назвал это Х-неэффективностью, потому что не было полностью понято, каковы были истинные источники такого рода потерь. Через одно поколение стало очевидно, что существует множество причин Х-неэффективности. Некоторые из них относятся к недостаткам в решениях, принимаемых управляющими. Либенстайн считал, что средняя норма Х-неэффективности в американском бизнесе составляла 20 %, а это означает, что бизнес мог бы производить в среднем на 20 % больше при том же объеме использования труда, капитала и материалов.

Бизнес, добившийся нулевых потерь, ликвидировавший Хнеэффективности, в конечном счете получает удовольствие от необходимости столкнуться с альтернативами. Но то же происходит и с бизнесом, который по какой-то причине не в состоянии избавиться от потерь или сократить их. Неспособность выжать больше продукции из существующих ресурсов означает, что управляющие достигли максимального для себя выпуска. Будущие выгоды от получения чего-то в большем количестве потребуют будущих потерь – отказа от чего-то желательного или полезного.

Неудача в осуществлении наиболее приемлемого альтернативного выбора порождает второй вид неэффективности – экономической, или неэффективности распределения. Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы – труд, оборудование, финансовый капитал, информация и даже время управляющих – неправильно распределены между различными типами деятельности, так что отказываются либо от слишком малого, либо от слишком многого, чтобы получить что-то еще. Здесь действует логика «затраты – ценность». Именно нахождение правильного баланса между потерями и выгодами при решении проблемы альтернатив известно как эффективность распределения. Другими словами, чтобы добиться максимальной эффективности своих организаций, управляющим необходимо структурировать свой бизнес так, чтобы был реализован весь потенциал ресурсов. Они добиваются этого достижением пределов производства, когда труд, оборудование, финансовые ресурсы, материалы и время используются на пределе, в правильной комбинации и в свойственных им нишах.

Способ разграничить Х-неэффективность и экономическую неэффективность состоит в том, чтобы видеть потери. Там, где нет проблемы потерь, управленческие решения заняты Х-неэффективностью и устранением излишних расходов. Если же проблема потерь (порождаемых альтернативностью) существует, управляющие сталкиваются с экономической неэффективностью, осуществляя выбор так, что просто отказываются от производства определенного количества одной продукции в обмен на увеличение другой.

Хорошее решение проблемы альтернативного выбора зависит от правильного сопоставления того, от чего вы отказываетесь (затрат), с ценностью того, что вы приобретаете. Оно требует от управляющего оценить каждый возможный предмет выбора, сравнивая его ценность (что он вносит в процесс достижения цели) с затратами, связанными с ним (что должно быть принесено в жертву, чтобы получить его). Вечное противостояние между затратами и ценностью – сущность почти всех деловых решений. Полное и тщательное измерение затрат и выгод – основа почти всех благоразумных решений.

Управляющим необходима мудрость двоякого рода. Им нужна восприимчивость, позволяющая учитывать скрытые затраты, когда они существуют, особенно если они связаны с уже купленными и оплаченными ресурсами. Но им нужны мужество и честность, чтобы забыть об очевидных безвозвратных затратах и впредь полностью их игнорировать, хотя они и существуют, особенно по отношению к ресурсам или продуктам, давно купленным и оплаченным, причем часто по высокой цене. И им нужен здравый смысл, чтобы понимать это [10].

Управление учреждением включает в себя получение и обработку информации, принятие с учетом поставленных целей и данных информации конкретных управленческих решений, организацию их выполнения, контроль и учет.

По данным отечественных и зарубежных авторов, критерии эффективности по блокам организационной системы распределяются следующим образом:

Блок среды организации:

? выживание фирмы в конкретной борьбе;

? долгосрочный устойчивый доход (прибыль с учетом дисконтирования);

? темпы роста фирмы;

? удовлетворение требований потребителей;

? обеспечение ресурсами, поступающими извне;

? степень контроля над средой деятельности;

? выполнение социальных и политических функций в общественном местном окружении.

Блок технико-производственных определяющих переменных: