Век клиента

Четвертый уровень доверия – система начисления баллов и бонусов. В наше время это очень распространенный прием, которым активно пользуются компании из самых разных отраслей. Например, придуманная когда-то одной из американских авиакомпаний практика начисления активным пассажирам бонусных миль сегодня применяется большинством авиакомпаний мира. Эта система вовлекает клиента в постоянную игру с компанией. Клиент стремится накапливать баллы зачастую даже в ущерб себе, выбирая не самый удобный рейс только из-за того, что это принесет ему больше миль и когда-нибудь он сможет получить от авиакомпании бесплатный билет. Или делает крюк, чтобы заехать не в не самый удобный для него магазин, потому что в этом магазине он может получить очередные бонусные баллы или использовать их. Многие клиенты воспринимают эту игру как интеллектуальный вызов. Им интересно понять правила и найти способ их использовать или обойти с максимальной выгодой для себя. Вовлеченный в эту игру клиент не просто позитивно воспринимает сообщения от компании, с которой играет, он пристально следит за ее деятельностью, чтобы не пропустить изменение правил игры и не упустить открывающиеся при этом возможности. По сути, компания имеет все основания считать такого клиента лояльным. Более того, у него обычно возникает желание вовлечь в эту игру своих знакомых, то есть стать рекомендателем.

Пятый, высший, уровень доверия Сет Годин называет «внутривенным вливанием». Он сравнивает клиента на этом уровне с пациентом в больнице, в кровь которому через вставленный в вену катетер поступает лекарство. При этом пациент не контролирует действия врача. Врач может даже поменять лекарство, а пациент этого не заметит. То есть доверие клиента на этом уровне практически безгранично. Классический пример – существовавшие в США лет 60 назад читательские клубы. В них записывались сотни тысяч американцев, они платили ежегодные взносы, чтобы получать ежемесячно одну-две книги. Эти книги выбирал авторитетный совет, состоявший из именитых писателей и литературных критиков. То есть члены читательских клубов полностью перекладывали ответственность за определение своего круга чтения на людей, которым доверяли. Другой пример, взаимоотношения клиента с финансовым брокером. Бывают разные схемы их взаимодействия. Клиент может давать указания брокеру, но может и полностью положиться на него, предоставить карт-бланш на покупку и продажу акций или других финансовых инструментов. В сфере B2B примером высшей степени доверия может быть, например, контракт на регулярную поставку питьевой воды в офис. В таком контракте часто не прописывается конкретная марка воды, хотя могут быть оговорены некие требования и параметры. Соответственно, компания, которая получила этот подряд, поставляет то, что считает нужным и правильным, оставаясь в рамках прописанных в контракте требований. Причем это удобная схема для клиента – он экономит время, может экономить деньги, поскольку такой контракт часто предусматривает более выгодные для него условия, а главное – делегирует сложный и ответственный процесс принятия решений специалистам, которым доверяет. Но компании, получившей неограниченный кредит доверия от клиента, необходимо иметь в виду, что вечным доверие не бывает. Если компания его подведет, не оправдает его ожидания, доверие может быть утрачено, поэтому к клиентам, достигшим пятого уровня, необходимо относиться крайне бережно, как к «золотому фонду» компании.

Рекомендации

Самое ценное, что может получить компания от клиента, – это рекомендации, которые он дает другим потенциальным клиентам.

Джон Янч в популярной книге «Маркетинг без диплома» предлагает вместо давно привычной маркетологам и продавцам концепции «воронки продаж» пользоваться другой аллегорией – «песочными часами»[13 - Янч Джон. Маркетинг без диплома. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.]. «Воронка продаж» описывает стадии работы компании с клиентом от первого контакта до продажи, но, как справедливо полагает Янч, продажей взаимодействие с клиентом отнюдь не заканчивается. Есть еще нижняя половина «песочных часов» – распространение удовлетворенным клиентом позитивной информации о компании с постепенным расширением круга проинформированных. Удовлетворенный клиент в этой схеме становится самым эффективным инструментом рекламы. Соответственно, одна из главных целей клиентского сервиса – вызвать у клиента желание порекомендовать вашу компанию другим.

Мы живем в эпоху потребления, каждый из нас – потребитель, и весь наш круг общения состоит из потребителей. И, к сожалению, именно темы, связанные с потреблением, мы все чаще обсуждаем. Поэтому очень велика вероятность, что клиент поделится со знакомыми своими впечатлениями от продукта и сервиса. Вызвать у клиента такое желание несложно. Для этого нужно лишь чем-то отличаться от тех, кто предлагает клиенту аналогичные товары или услуги. Например, если в вашем офисе очередь существенно меньше, чем у конкурентов, это уже повод, чтобы клиент рассказал о вас другим потенциальным клиентам.

Заметим, что между «сарафанным радио» и рекомендацией есть принципиальное различие. Если при звонке в контакт-центр компании клиент вместо приветствия услышит матерную фразу, он, конечно, это запомнит и расскажет об этом своим друзьям. Именно так когда-то сделала себе имя одна крупная российская компания. Однако «сарафанное радио» позволяет достичь известности и узнаваемости, но не стимулирует лояльность. Чтобы люди, узнавшие о существовании компании, не только позвонили и послушали провокационный текст, но и что-то купили, стимулировать нужно именно желание покупать у компании. То есть рекомендация – это когда клиент не только рассказывает о вас, но и может описать реальные преимущества вашего сервиса.

Компания не должна полностью полагаться на желание клиента поделиться своими впечатлениями. Ему нужно помочь. Во-первых, полезно разработать систему скидок и преференций и для новых клиентов, пришедших к вам по рекомендации, и для того, кто дает рекомендацию. Естественное желание оказать услугу знакомым, дав им полезный совет, прекрасно дополняется личной материальной заинтересованностью. Во-вторых, очень важно, чтобы у клиента что-то оставалось после контакта с вами, особенно если он приобретает у вас не продукт, а услугу. Ваша визитная карточка, которую он сможет кому-то показать или передать, сувенир с вашим логотипом и так далее. Не зря в ресторанах до запрета курения предлагали клиентами спичечные коробки со своим логотипом.

Широко известны приемы использования рекомендаций клиента без его ведома. Например, прораб, который делал ремонт в одной из квартир многоквартирного дома, после этого обходит все этажи, звонит в двери и рассказывает, что владелец квартиры 28 остался доволен качеством ремонта и порекомендовал дать всем своим соседям скидку в 10 %. Тем из соседей, которых не удалось застать дома, можно подсунуть под дверь листовку с аналогичным текстом. Если клиент дей ствительно доволен, он подтвердит, что с этой ремонтной бригадой действительно стоит иметь дело, когда сосед спросит его мнение.

Аналогично, в большом бизнес-центре, где много разных офисов, представитель компании, выполнившей ту или иную работу в одном из них, может обойти все остальные и, сославшись на удовлетворенного клиента, предложить свои услуги.

Разумеется, важнейшим инструментом стимулирования рекомендаций в наше время является Интернет, а особенно – социальные сети. Каждому клиенту надо предлагать «подружиться» с вашей страницей в Facebook или другой сети. Это увидят многие из его друзей. Они сделают вывод, что клиент удовлетворен вашим сервисом, поскольку вряд ли кто-то будет «дружить» с компанией, которая ему не нравится. Очень важно, чтобы это действие давало клиенту что-то полезное – скидку, повышение уровня сервиса и так далее.

Все понимают, что рекомендация рекомендации рознь. Хрустальная мечта любой компании – добиться, чтобы ее рекомендовали те, к кому прислушивается большое количество людей. Особо ценные рекомендатели бывают трех типов: лидеры общественного мнения, знаменитости и перекрестные рекомендатели.

Лидеры общественного мнения – это, например, топ-блогеры, имеющие большое количество читателей. Особую ценность имеют отраслевые эксперты, которых многие люди не только читают, но и готовы следовать их советам. Лояльность таких экспертов достигается разными способами, включая и не совсем рыночные, но в любом случае необходимо предоставить им возможность бесплатно опробовать товар или услугу, а также убедиться на собственном опыте в качестве предоставляемого сервиса. Если это качество достаточно высоко, возможно, никакого дополнительного стимулирования не потребуется – эксперты сами заинтересованы в том, чтобы для поддержания своего экспертного статуса давать своим читателям рекомендации. Отлично работает также привлечение экспертов к разработке продуктов. Если новый продукт выпускается с учетом пожеланий и предложений эксперта, вряд ли он даст этому продукту негативную оценку.

Одному из авторов этой книги после журнального интервью, в котором он признался, что предпочитает телефоны HTC, позвонили из представительства этой компании, поблагодарили и сообщили, что хотят подарить ему новую модель. С тех пор автор поменял уже несколько моделей, не все они ему нравились, но бренду он ни разу не изменил – совесть не позволяет. И если в одном из интервью снова прозвучит такой вопрос – ответ будет таким же, так что свою бесплатную рекламу компания HTC получит.

Отметим, что эксперта компания может не только найти, например, на специализированных форумах и заинтересовать, но и вырастить в своих рядах. Поэтому следует всячески поощрять выступления сотрудников компании, обладающих глубокими знаниями, на конференциях, написание ими статей в отраслевые издания, ведение тематических блогов.

Знаменитости, как ни странно, считаются авторитетами во всех областях жизни (мы уже обсуждали этот феномен в главе о манипулировании клиентами). К сожалению, они избалованы, поэтому заинтересовать их непросто. Однако именно сервис может быть для них серьезным стимулом. Платиновая карта VIP-клиента с соответствующим набором дополнительных услуг и скидок, эксклюзивное обслуживание в специализированной зоне клиентского офиса персональным менеджером – все это неплохо стимулирует доброжелательные публикации в Twitter и размещение в Instagram фотографий на фоне логотипа компании.

Перекрестные рекомендации – результат завязывания партнерских отношений с компаниями, работающими в смежных областях. Например, клиент обычно с пониманием и доверием относится к тому, что аудиторская компания рекомендует ему услуги юристов (и наоборот). В салоне, торгующем свадебными платьями, логично порекомендовать жениху и невесте хорошего свадебного фотографа и компанию, сдающую в аренду лимузины. Как и во всех прочих случаях, желательно также предложить специальные условия для клиентов, пришедших по рекомендации партнеров. Большим плюсом такой системы взаимоотношений является ее обоюдность. Если вы нашли компанию, которая могла бы порекомендовать вас своим клиентам, весьма вероятно, что вы как рекомендатель по отношению к своим клиентам для нее не менее интересны. Поэтому такое «перекрестное опыление» обычно основывается на обоюдной заинтересованности и не требует дополнительного стимулирования партнеров.

Всегда ли прав клиент?

В предисловии мы упоминали известный принцип «клиент всегда прав». Его стоит обсудить подробнее и задаться вопросом, действительно ли клиент всегда прав? Например, прав ли клиент, который курит в отеле, где курить запрещено? Прав ли клиент, который начинает торговаться с кассиром в супермаркете? Прав ли клиент, который просит официанта в ресторане станцевать тверк? Прав ли пассажир самолета, который пытается ущипнуть стюардессу? Разумеется, нет. Поэтому очевидно, что принцип нуждается в некоем уточнении. Например, можно сформулировать его так: «Клиент всегда прав, если его требования не нарушают общечеловеческие нормы поведения и правила, установленные в данной компании».

Вообще говоря, клиентский сервис – всегда процесс обоюдный. Клиент может рассчитывать на сервис высшего уровня, только когда он соблюдает правила. Но возникает следующий вопрос: откуда клиенту знать, нарушает ли он правила, установленные в данной компании, особенно если эти правила не совсем совпадают со стандартными? Очевидно, что от клиента можно требовать соблюдения только тех правил, которые ему известны. Следовательно, правила поведения клиентов должны быть четко сформулированы и донесены до них. Важно также, чтобы клиент мог разобраться в этих правилах, поэтому они должны быть простыми, понятными и их не должно быть слишком много.

Одним из таких простых правил является обоюдная вежливость. Не подлежит сомнению, что вежливым должен быть сотрудник компании, вступающий в контакт с клиентом. Но какая именно вежливость требуется клиенту? Хочет ли он, чтобы сотрудник компании, с которым он имеет дело, вилял хвостом, стелился ковриком и изображал преданную любовь? Скорее всего, чрезмерное подобострастие клиента не обрадует, а насторожит. Люди, которые не уважают себя, обычно не способны искренне уважать других.

Поэтому уважение, оказываемое людьми, не обладающими чувством собственного достоинства, обычно ценится невысоко. В связи с этим в клиентском сервисе очень важно, чтобы соблюдался баланс между стремлением доставить удовольствие клиенту и уважением к себе со стороны менеджера. Не зря когда-то у входа в ресторан или отель, претендующий на высокий уровень сервиса, стоял солидный швейцар с густой бородой, у которого чувство собственного достоинства написано на лице. И когда он помогал клиенту снять шубу или занести в здание чемодан, это услуга оценивалась клиентом по достоинству. Более того, этот первый контакт с сервисом настраивал клиента на соблюдение определенных правил поведения.

Итак, чтобы добиться вежливости от клиента, сотрудник, взаимодействующий с ним, должен быть корректен, проявлять дружелюбие и готовность помочь, но при этом держаться с достоинством. К сожалению, чувство собственного достоинства чаще всего врожденное, научить ему довольно сложно. Но его можно достаточно успешно имитировать. Поэтому в процессе обучения персонала общению с клиентом необходимо уделять особое внимание словам и интонациям, демонстрирующим не только дружелюбие, но и уверенность в себе.

Только в этом случае можно ожидать от клиента ответной вежливости.

Еще одно важное уточнение общего принципа предлагают Браун и Сьюэл: «Клиент всегда прав – до какого-то предела. Нужно найти этот предел. Мы по возможности стараемся принять решение в пользу клиента. Вы тоже должны так делать. Это приносит прибыль. Улыбайтесь, когда клиент пытается добиться дополнительных привилегий. Если вы решили давать клиенту то, что он хочет, давайте это полностью и с улыбкой. Не торгуйтесь, не закатывайте глаза и не будьте саркастичны. Если клиент говорит, что у него есть проблема, 99 процентов из 100, что это действительно так. Не позволяйте оставшемуся 1 % изменить ваше отношение к 99 %. Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливости, и иногда – денег. Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. Стью Леонард, который управляет крупнейшим в мире молочным магазином, рассказал историю про женщину, которая купила у него два фунта филе миньон, когда он продавал его по 5,98 доллара за фунт. На следующей неделе он организовал распродажу, и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупательница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей два доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подождала неделю. Он отдал ей два доллара. Я бы тоже так сделал. Но две тысячи долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли?»[14 - Браун П, Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.]

Резюмируем

Клиент всегда прав, когда ему нахамили, и этого нельзя допускать ни в коем случае. Клиент всегда прав, когда удовлетворение его претензий не требует от компании существенных затрат. Клиент всегда прав, когда настаивает на соблюдении тех правил, которые компания декларирует. Если компания сама нарушает свои правила, у клиента точно есть основания для предъявления претензий.

А что делать, если клиент не прав? Этот случай заслуживает отдельного разговора.

Работа со сложным клиентом

В работе службы сервиса неизбежно возникают сложные ситуации. Не бывает компаний, работающих без сбоев в обслуживании. В таких случаях сотрудникам компании приходится иметь дело с возмущенными клиентами. Иногда их возмущение связано с объективными причинами, но встречаются и клиенты, склонные к агрессии вне зависимости от того, есть ли у них для этого реальные основания. Далеко не всегда у сотрудника компании есть возможность сразу понять, с какой из этих ситуаций он столкнулся. Поэтому начинать общение с возмущенным клиентом следует всегда одинаково. Первым делом надо перед ним извиниться. Это никогда не вредно. Как бы ни складывалось дальнее общение с клиентом, задача сотрудника компании не в том, чтобы доказать его неправоту, даже если он действительно не прав, а в том, чтобы оставить у него хорошее впечатление о компании.

После искренних извинений необходимо как можно быстрее выяснить у клиента, в чем заключается его проблема.

Это не всегда легко сделать. Иногда сначала необходимо дать клиенту выговориться, выплеснуть эмоции, не возражая и не позволяя вовлечь себя в дискуссию, пока у сотрудника нет полного понимания ситуации. Выслушать претензии клиента надо внимательно, сохраняя полное спокойствие, с дружелюбной улыбкой. Когда эмоции схлынут (это обычно происходит через 3–5 минут), самое время начать задавать клиенту уточняющие вопросы. При этом необходимо демонстрировать глубокую заинтересованность. Полезно взять в руки блокнот или планшет и делать пометки. В дальнейшем общении с клиентом сотрудник должен руководствоваться следующими принципами.

Не говорить «нет»

Диалог с клиентом следует строить так, чтобы по возможности не отказывать ему впрямую. Вместо этого следует предлагать варианты, которые могли бы ему подойти. Например, вместо «Извините, но сейчас у нас на складе нет этого товара» лучше сказать «Оставьте свои контактные данные, мы сразу сообщим вам, когда этот товар появится на складе». При таком подходе у клиента как минимум создается впечатление, что компания сделала все возможное, чтобы ему помочь.

Узнать, какое решение удовлетворило бы клиента

Как ни странно, пытаясь решить проблему клиента, у него часто забывают спросить, чего он на самом деле хочет. А хотеть он может разного, например, немедленного обслуживания, возврата денег, наказания виновных. И очень часто решение, предлагаемое клиентом, оказывается для компании существенно дешевле, чем то, что приходит в голову общающемуся с ним сотруднику.

Постараться убедить клиента в том, что сотрудник на его стороне

Для этого можно, например, сказать, что возмущение клиента понятно и сам сотрудник в аналогичной ситуации вел бы себя так же. Это обезоруживает и быстро переводит разговор в конструктивную плоскость.

Отвечать позитивно, не акцентировать внимание на ошибках и недочетах клиента

Он обратился в компанию не затем, чтобы узнать о своих недостатках, у него совершенно другая цель. Даже если проблема вызвана исключительно неправильными действиями клиента (например, грубым нарушением правил эксплуатации купленного им прибора), необходимо в первую очередь концентрироваться на том, как проблему решать.

Вовлекать коллег и руководство

Опыт показывает, что спорить с одним человеком гораздо проще, чем с несколькими. Поэтому привлечение к процессу общения с клиентом других сотрудников, особенно если это личное, а не виртуальное общение, помогает его успокоить и быстрее перейти от фонтанирования эмоциями к конструктивному деловому разговору. Особенно хорошо воспринимается клиентом привлечение вышестоящего сотрудника, поскольку это демонстрирует серьезное и ответственное отношение к нему лично и волнующей его проблеме.

«Показательная порка»

Очень часто клиента может полностью удовлетворить демонстративное наказание сотрудника, виновного в том, что у него возникли проблемы. Нам встречались компании, которые заранее репетируют этот спектакль. Некоторых сотрудников этих компаний показательно «увольняют» два-три раза в день.

Часть 2. Что нужно знать о клиентах

Исследования целевой аудитории

В основе качественного клиентского сервиса лежит понимание особенностей целевой аудитории компании, то есть тех людей, чьи потребности ее продукты удовлетворяют. По большому счету, знание своих клиентов сводится к ответу на два вопроса: кто они такие и чего они хотят.

На первый вопрос ответить значительно легче. Существуют разные способы определения социально-демографических параметров клиентов. У компаний, давно присутствующих на рынке, есть возможность опросить определенное количество клиентов и выяснить их основные характеристики – место жительства, возраст, семейный статус, образование, род деятельности, уровень дохода. Такой опрос может проводиться как самостоятельно, так и с помощью внешних исследовательских компаний. Относительно несложная статистическая обработка – кластерный анализ – позволяет выявить несколько основных сегментов целевой аудитории, на которые и должны быть направлены основные усилия компании, включая сервис.

Компании, не имеющие пока собственной клиентской базы или выпускающие на рынок продукты, принципиально отличающиеся по своим потребительским свойствам от их прежней продуктовой линейки, вынуждены действовать иначе. Иногда необходимую статистику они могут купить, в ряде случаев есть возможность сделать важные выводы на основании косвенных данных, но чаще такие компании вынуждены при сегментации целевой аудитории опираться на экспертные оценки и аналогии. Им приходится выдвигать гипотезы о том, кто входит в их целевые сегменты, а затем проверять и корректировать эти предположения в «боевых» условиях, опрашивая своих первых клиентов. Многие компании успешно справляются с этой задачей, опираясь на опыт и интуицию своих маркетологов и продавцов, но случаются и досадные ошибки, которые дорого обходятся.

Гораздо сложнее второй вопрос – чего хотят клиенты. Напрашивающееся решение – спросить об этом у них. К сожалению, таким способом узнать истинное мнение клиентов удается крайне редко. Причины недостоверности стандартных опросов подробно описаны в замечательной книге Филиппа Грейвза «Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели»[15 - Грейвз Ф. Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.]. Перечислим некоторые из них. Прежде всего, надо иметь в виду, что потребительское поведение людей гораздо менее рационально, чем предполагают классические маркетинговые теории. Как показано в приобретающих все большую популярность работах лауреата Нобелевской премии Дэниэля Канемана[16 - Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.], на решение о покупке спонтанные эмоции обычно влияют больше, чем трезвый расчет. В оценке качества сервиса эмоциональная составляющая проявляется в еще большей степени. Эмоциональная сфера плохо поддается осмыслению, поэтому клиенты сами не до конца понимают, чем они руководствуются. При этом в рамках традиционных маркетинговых исследований вопросы им обычно задаются не там, где они непосредственно сталкиваются с сервисом, и не в тот момент, когда это происходит. Соответственно, ответы клиентов отражают в лучшем случае их ощущения в момент задания вопроса, а в большинстве случаев вообще не имеют отношения к их истинной мотивации. Как пишет Гарри Беквит, «опросы «Вам бы это понравилось?» не всегда корректны, поскольку продукт или услуга в описании – не то же самое, что в реальности. Мы тратим гипотетическое время и деньги не так, как реальные»[17 - Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.].