Стратегические решения в бизнесе. Российская практика

Стратегические решения в бизнесе. Российская практика
Евгений Владимирович Зайцев

Стратегическое решение – суть управления бизнесом. В нем не бывает полутонов – только черный или белый цвет. Выиграл или проиграл.

Книга Евгения Зайцева, консультанта и исследователя, изучающего опыт построения эффективного бизнеса, показывает лучшую практику управления компанией в условиях резких и непредсказуемых изменений рыночной ситуации.

Методики и аналитические инструменты разработки решений отобраны на основе анализа реальных кейсов западных компаний, изучения истории экономики советского периода и непосредственного участия в управлении российскими компаниями в качестве консультанта, независимого директора, эксперта.

Содержание книги определяется логикой построения конкретного бизнеса и включает анализ широкого круга проблем – от поиска бизнес-идеи и разработки стратегии, до построения организации и формирования корпоративного контура управления.

Структура и логика материала изложены в расчете на владельцев бизнеса и топ менеджеров.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Евгений Зайцев

Стратегические решения в бизнесе. Российская практика

© Оформление. ООО «Издательство Эдитус», 2022

© Зайцев Е… 2022

Введение

Предлагаемая книга посвящена анализу проблем построения эффективного бизнеса в условиях современной России. Особое внимание уделяется технологиям разработки управленческих решений стратегического уровня.

Российский бизнес, в отличие от западных моделей, в массе своей формировался в условиях дефицитных, либо активно растущих рынков. Предприниматели реализовывали стратегии активного роста, работали на «драйве».

Управление компанией во время жестких кризисов требует от владельцев особых компетенций: надо быть готовым практически в любой момент изменить стратегию и перестроить бизнес-модель. Скорость принятия и реализации решений становится главным фактором успеха.

Можно выделить три основных алгоритма разработки и реализации решений стратегического уровня.

Первый – опора на имеющийся опыт. Руководители рассматривают возникающие проблемы с точки зрения поиска аналогий. Если ситуация действительно повторяется, такой подход себя вполне оправдывает. Но попытка применить прошлый опыт к решению принципиально новых проблем приводит к неверным или запоздалым решениям.

Второй – работа в режиме online. Характерна для многих успешных предпринимателей и топ-менеджеров. Они обладают способностью быстро и точно реагировать на изменения ситуации в бизнесе, опираются на личные компетенции и высокий уровень работоспособности. Но высокий уровень способностей к решению проблем тактического уровня не может гарантировать успех в условиях стратегических изменений – решения должны приниматься заранее.

Третий – высший пилотаж управления. Способность видеть, просчитывать, чувствовать будущие изменения. Предприниматель находится в будущем, внимание сосредоточено на внешней среде бизнеса, грядущих возможностях и угрозах.

Основная задача данной книги – показать предпринимателям и менеджерам технологии и приемы работы по третьему алгоритму в проактивном режиме управления.

В рамках достижения данной цели предлагается сосредоточить усилия на следующих направлениях:

• выявлять тенденции изменения целевых рынков в условиях неполной и искаженной информации, определять степень их влияния на конкретный бизнес;

• выстраивать балансы интересов на корпоративном уровне, формировать систему профессиональных коммуникаций;

• определять перспективные идеи и превращать их в стратегические планы;

• разрабатывать оптимальные способы трансформации существующей или построения новой бизнес-модели в условиях жесткого дефицита временных и финансовых ресурсов;

• выявлять зоны контроля и необходимых решений на операционном и тактическом уровнях управления.

Материал выстроен в соответствии с логикой организации реального бизнеса – выделены основные этапы построения компании и разбираются конкретные шаги, обеспечивающие достижение целей.

Информация организована по интерактивному принципу отбора фактов и методик – то, без чего критически нельзя обойтись руководителю современного бизнеса.

Обратите внимание на приложение «Примеры рабочих документов». В нем содержатся реальные документы и заполненные аналитические форматы. В силу объема их нерационально было включать в текст книги, они размещены на моем сайте, вход по ссылке http://acgroup.ru.

Раздел 1

Базовые алгоритмы разработки управленческих решений

Раздел посвящен анализу наиболее эффективных методик разработки решений уровня владельцев бизнеса. Сформированы алгоритмы поиска решений в зависимости от типа и уровня проблемы. Кейсы по разработке конкретных решений представлены в последующих разделах.

Методы выявления проблем бизнеса

Разработка управленческих решений начинается с определения проблемы: в чем ее суть; в какой зоне она возникла; что является основным источником. Сразу определяем основной критерий оценки проблем в бизнесе. Степень их критичности по масштабам и срочности определяется влиянием на капитал владельца бизнеса – размеры, доходность, риски.

Все проблемы уровня владельцев можно разбить на две крупные категории: текущие и будущие.

Текущие проблемы выявляются через инструменты стратегического аудита бизнеса – детального анализа текущей конкурентной позиции компании. За основу берется управленческая отчетность, в первую очередь, баланс, и выявляются факторы, критично влияющие на капитал владельцев (рыночная позиция, товарный портфель, модель организации бизнеса в целом). Инструменты анализа достаточно отработаны и вполне адекватно выявляют стратегические поля проблем в режиме реального времени.

Куда более сложный вопрос – оценка будущих проблем компании в горизонте стратегического планирования. Сразу о горизонте. В минимальной конфигурации он задается сроком окупаемости инвестиций, когда стратегический цикл развития бизнеса завершается, цели по объему и рентабельности капитала достигнуты. Максимальный горизонт планирования определяется видением владельца и возможностью прогноза ведущих трендов развития целевых рынков.

Далее, в рамках временного горизонта формулируется базовый вектор стратегического развития. В основе его лежат долгосрочные интересы владельцев бизнеса. Подходы к данному вопросу в крупных публичных компаниях и на уровне среднего бизнеса различаются весьма существенно.

Средний бизнес – это, в первую очередь, предпринимательство, а следовательно, проекция личности владельца на бизнес. В случае, когда его основные функциональные потребности в целом закрыты (дома, машины, отдых), на первый план выходят цели по самореализации и достижению общественного признания.

В крупных публичных компаниях личностный момент видения минимизирован, корпоративные интересы определяются задачами максимизации рыночной стоимости при сохранении приемлемого уровня рисков. Основным критерием успеха является положительная оценка со стороны участников финансового рынка.

Стратегический вектор развития компании, заданный видением владельцев, определяет круг проблем, с которыми компания столкнется в будущем. Выявление, анализ и решение будущих проблем проходит по специальному алгоритму, включающему оценку факторов внешней и внутренней среды организации (PEST, SWOT), построение финансовых моделей.

Но, прежде чем проектировать конкретные алгоритмы решений, необходимо сформировать систему координат, в рамках которой структурируются и ранжируются выявленные проблемы. Предлагаемая система координат формируется уровнем возможных решений, с одной стороны, и конкретным типом проблем, с другой.

Уровни управленческих решений

Вначале проблемы (и соответствующие решения) структурируются по уровням менеджмента: корпоративный, стратегический, тактический, операционный. Распределение проблем по уровням позволяет закрепить задачи разработки соответствующих решений за конкретными руководителями.

Корпоративный уровень решений представляется самым сложным. Речь идет о балансе интересов и построении отношений на уровне владельцев бизнеса. Круг проблем достаточно широк. В первую очередь, это касается интересов владельца или владельцев бизнеса (shareholders), баланса их интересов, ролей в управлении, готовности к рискам. Следующее крупное поле проблем – построение отношений со стейкхолдерами (stakeholders) субъектами рынка, заинтересованными в деятельности данного бизнеса. Это структуры власти (а их немало!), банки, крупные поставщики, клиенты и т. д. И наконец, агентская проблема, возникающая по линии взаимоотношений владельцев и топ-менеджеров.

Рис. 1. Структурирование проблем по уровням управления

В публичных компаниях контур корпоративного управления отрегулирован в рамках правового поля и поддерживается соответствующими процедурами на уровне собраний акционеров и советов директоров.

Совсем иная картина в среднем бизнесе. Корпоративные проблемы привлекают внимание владельцев в основном на фазе появления конфликтов, которые решаются зачастую неформальными методами.

Сложность поиска эффективных решений усугубляется тем обстоятельством, что на уровне среднего бизнеса корпоративный контур слабо структурирован и не поддерживается системами планирования и контроля. Между тем цена вопроса крайне высока, корпоративный конфликт может погубить вполне здоровый, с точки зрения стратегии и организации, бизнес.

Стратегический уровень