Нравственное лидерство

Ложное смирение

Великодушие (устремленность к великому) и смирение (преданность служению) идут рука об руку. Великодушие отрицает не смирение, а малодушие.

Не смиренен, а малодушен тот, кто лишен амбиций, высоких и благородных; тот, кто безвольно подчиняется судьбе или власть имущим; тот, кому противна сама идея стремиться к совершенству в семейной, профессиональной и социальной жизни; тот, кто предпочитает «смиренно» грешить, чем «гордо» стремиться к святости, как будто грех не имеет ничего общего с гордыней, а святость – со смирением.

Ложное смирение – прибежище малодушных. Священник и богослов Сергий Булгаков еще в 1924 году писал: «Сколь много малодушествуем мы о своей греховности, которая заслоняет перед нами от нас же самих наш истинный образ… Мы отказываемся вести борьбу с собой за себя самих… Будь ответствен пред даром жизни и пред даром этого мира… Господь всем вверил свои таланты и со всех спросит жатву его… Наша леность пользуется всякими предлогами для успокоения и самообмана, таким предлогом является здесь действительная, а чаще и мнимая скромность. Скромность не есть единственная и даже высшая добродетель: все хорошо на своем месте и в свою меру, есть еще и дерзновение, и есть святое безумие любви…».[25 - С. Булгаков, Дневник духовный, Общедоступный православный университет, М., 2003, стр. 90 и 97.]

Смирение – не скромность, а правдивость.

Ложное смирение – это самовыхолащивание. Это порок, резко противоречащий человеческому достоинству. Подобное «смирение» имел в виду Ницше, когда назвал христианскую нравственность «нравственностью рабов».

«Ложное смирение очень удобно, – пишет Эскрива, – ты такой “смиренный”, ты не претендуешь на права… Да ведь это обязанности!»[26 - Х. Эскрива, Путь, 603.]

Человек подлинно смиренный видит себя таким, каков он есть на самом деле. Он признает свои слабости и недостатки, но видит также и свои таланты. «Презирать дары, данные нам Богом, – не смирение, а неблагодарность», – пишет Фома Аквинский[27 - T. Aquinas, Summa Theologiae, II, q.35, a.2 ad 3.].

Латинское слово humilitas (смирение) происходит от humus – гумус, или перегной. Гумус – важный критерий при оценке плодородности почвы. Смирение – плодотворность, а не бесплодие.

«Смирение и великодушие, – говорит Йозеф Пипер, – не только не исключают друг друга, но находятся друг с другом в родственном отношении… Смирение, не способное вынести внутреннее напряжение от сосуществования с великодушием, – не истинное смирение»[28 - J. Pieper, Fortitude and Temperance. New York: Pantheon Books, 1954, pp. 99–100.].

В силу своего подлинного смирения, великодушный человек смеется над собой добродушно. Малодушный же человек смеется иронично. Гордец не смеется вовсе.

Смирение растет, как семя, упавшее глубоко в сердце. Оно развивается путем упражнения и в конце концов расцветает, когда лидер реализует три великих принципа руководства людьми: вовлеченность, коллегиальность и преемственность.

Вовлеченность

Лидер привлекает, а не подталкивает; учит, а не приказывает; вдохновляет, а не распекает. Лидер не столько проявляет власть над другими, сколько дает другим возможность проявить себя.

Лидерство и вождизм – это разные вещи.

Лидер поощряет всех членов группы высказать свое мнение и внести свой вклад в решение стоящих перед ними задач. Право высказаться и право голосовать – это разные вещи. Вовлеченность – нравственный принцип; демократия – принцип юридический. Вовлеченность возможна и в самых иерахизированных структурах.

Лидер не вмешивается в деятельность своих подчиненных без особой причины. Он доверяет их способности выполнить порученную работу.

Однажды президент США Томас Джефферсон сказал не без юмора Пьеру Дюпон де Немуру, основателю промышленного гиганта, по сей день носящего его имя: «Мы оба смотрим на людей как на своих детей и любим их с родительской нежностью. Но вы любите их как младенцев, которых боитесь отпустить на свободу без нянек»[29 - См. J.O’ Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1995, p. 32.].

Лидер исходит из предпосылки, что его коллеги – свободные, зрелые и ответственные люди, а не дети.

Лидер не выполняет работу подчиненного вместо него. Те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение.

Лидер с готовностью делегирует полномочия. Он делегирует, не потому что ему не хватает времени на все, а потому что он хочет учить и воспитывать людей. Делегируя, он сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от нее, чтобы подчиненный мог заняться ею вплотную.

В делегировании полномочий лидер практикует множество добродетелей: благоразумие (он должен понять, кому можно делегировать, кому – нет), смелость (он идет на риск), самообладание (он дистанцируется от задачи), справедливость (если сотрудник созрел к принятию решений, делегировать ему полномочия – вопрос справедливости), великодушие (он призывает сотрудника к творчеству, дает ему возможность проявить себя) и смирение (он служит ему, воспитывая его и умножая в нем чувство свободы и ответственности).

«Вовлеченность, – говорит Уоррен Беннис, – заставляет служащих почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать, как “собственникам”»[30 - W. Bennis and J. Goldsmith, Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader. London: Nicholas Brealey Publishing, 1997, p. 5 and p. 8.].

Чем более вовлеченность укоренена в организационной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Там, где вовлеченность не практикуется, творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.

Коллегиальность

Коллегиальность – это вовлеченность не простых сотрудников, а лиц, принимающих решения.

Благоразумные решения обычно принимаются коллегиально: пять человек, работающих вместе, видят дальше и глубже, чем один. Но для лидера коллегиальность – это прежде всего способ служения членам своей команды. Посредством коллегиальности он развивает в каждом из них чувство свободы и чувство личной ответственности: каждый участвует в принятии решений, и каждый отвечает за результаты.

Лидер служит своей команде и каждому из ее членов в отдельности:

• Он печется о том, чтобы каждый член команды искал не своего интереса, а исполнения всеобщей миссии.

• Он побуждает молчаливых выражать свое мнение, даже если оно критично.

• Он заставляет упрямых время от времени уступать.

• Он урезонивает болтливых, пресекая бесцельные отступления.

• Он помогает пессимистам увидеть положительные стороны каждого предложения.

• Он всегда подвергает сомнению общепринятое мнение – мнение большинства.

Лидер добровольно отказывается от своих суждений (если речь не идет о принципиальных вопросах), когда группа принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дело принимает дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он активно участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.

Коллегиальность позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры. Единоличное управление неэффективно: подчиненные не приобретают навыков руководства и не воспитывают в себе чувство свободы и ответственности.

Единоличное управление оправданно тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае – лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды самовластия препятствуют процессу формирования зрелых руководителей.

Коллегиальность – это нравственный принцип, равно действенный в коммерческих и некоммерческих, государственных и негосударственных организациях и структурах. Вот что говорит Корасон Акино, бывший президент Филиппин и прекрасный женский лидер, о коллегиальности в политике: «Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах сотрудников искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других, – важные качества для любого, кто стремится служить людям. Это выражение самого духа служения. В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?»[31 - C. Aquino, Adress to the international student congress, Rome, March 1993.]

Преемственность

Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают еще долгое время после того, как они сходят со сцены. Лидеры озабочены не собственным успехом, а успехом своей организации.

Лидер не делает себя незаменимым. Он делится информацией. Он создает условия, чтобы другие могли привести его работу к успешному завершению.

Когда шеф-гордец сходит с арены, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Претендуя на то, что он незаменим, он стал фактически незаменимым. Никто не способен продолжать его работу – ведь он не готовил себе преемников и даже не думал, что у него будут преемники.

Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и торить путь для преемников. Лидер призван выявлять, развивать и обучать будущих лидеров.

Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные успехи. Когда пост генерального директора в компании «Раббермэйд» занимал Стэнли Голт, «Раббермэйд» постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом в журнале «Fortune» списке «самых замечательных компаний Америки». Но Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее. Как заметил Джим Коллинз, «Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него. Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени»[32 - J. Collins, opus cit. pp. 26–27.]. Для Голта этот крупнейший корпоративный крах был не катастрофой, а, напротив, доказательством его незаменимости, демонстрацией его величия.

Альтруистические мотивы

Смирение в большей мере, чем любая другая добродетель, укоренено в глубинах человеческой личности. Человек служит прежде всего потому, что он высоко ценит служение. Служение и есть главная мотивация лидера.

Лидер – альтруист. Альтруизм – это готовность бескорыстно действовать на пользу другим. Слово «альтруизм» происходит от латинского alter – другой.

Человеческие мотивации разнообразны. Можно работать, чтобы заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная).

Обычно человек занимается профессиональной работой исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны. Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация), обычно стараются развивать характер, упражняясь в добродетелях (духовная мотивация) и, если они верующие, воздавая славу Богу (религиозная мотивация).

Религия дает наиболее радикальный и убедительный ответ на вопрос «почему я должен служить другим?». Религиозный человек служит людям потому, что он видит Бога в каждом человеке. В отличие от безбожного гуманиста религиозный человек служит человеку не ради человека, а ради Бога.