От системы откатов к системе продаж

• КОГНИТИВНЫЙ ДИССОНАНС: с одной стороны, от него постоянно требуют подготовку важных миллионных сделок, от которых зависит бизнес компании, а с другой, не могут выделить секретаря для оформления авансовых отчетов и других мелких дел, отнимающих время…

Этот перечень не полон. Но вы должны понимать, что даже самым крепким канатом, если он всего один, вам не удержать и не «взять на абордаж» потенциального клиента. Нужно уже на ранней стадии осуществлять поддержку и помогать вашему менеджеру строить отношения с клиентом.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЭТУ РАБОТУ?

В вашей компании должна быть выстроена ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА по работе с особо важным заказчиком. Ее работой должен руководить… Кто бы вы думали? – Да, да! Все тот же менеджер по продажам! Задача топ менеджеров, включая директора по продажам, поддерживать его в этой деятельности, но не подменять. Давать советы, но не давить. Этот стиль управления можно назвать высоким искусством в стиле «коучинг».

К сожалению, нужно констатировать, что даже ведущие западные компании только сейчас начинают обобщать свой успешный опыт работы таких команд и пока не смогли построить из этого систему.

Один важный вывод, который делают такие компании – принцип «ONE VOICE», когда мнение компании озвучивает клиенту один человек и этот человек – менеджер по продажам.

Несколько лет мне довелось работать в одной компании с талантливым топ менеджером Алексеем Павловичем Шлыковым. Вот один из примеров того, как генеральный директор может грамотно обращаться со своими менеджерами.

КЛИЕНТ: ФинХолдинг, Москва, 2007 год

Генеральный директор ФинХолдинга попросил приехать генерального директора ИТ компании А.П. Шлыкова для обсуждения изменений в договоре. Речь шла о сокращении бюджета. Я был менеджером, который отвечал за работу компании с этим холдингом. Алексей Павлович пригласил меня для беседы, попросил подготовить анализ и варианты, потратил час на их обсуждение. По дороге к клиенту мы еще раз детально обсудили разные вариант, выработали стратегия. На встрече все развивалось по нашему сценарию. Все вопросы и ответы были нами подготовлены и Алексей Павлович озвучивал их, периодически передавая мне слово и подчеркивая уважение к моему мнению, хотя мог этого не делать без ущерба для исхода переговоров. Когда нужно было подвести итоги обсуждения и огласить принятое решение, Алексей Павлович попросил паузу на 10 минут для проведения совещания со мной. Когда мы вышли в холл, он узнал мое мнение о ходе переговоров и попросил меня подтвердить, что мы действуем по плану и подтверждаем достигнутые только что договоренности. Через 10 минут мы вернулись к переговорам. Решение было согласовано с клиентом.

Просто? Понятно? Ничего нового и удивительного? Так и нужно делать?

А теперь скажите, – как часто генеральные директора компаний поступают так, как было описано выше?!

Думаю, понятно, почему так часто директора испытывают стресс и переутомление. Они каждую секунду заняты переговорами с важными клиентами и даже не пытаются делегировать эту работу своим подчиненным. Немаловажен вопрос доверия. Но ведь часто это вопрос ВЗАИМОотношений.

Стратег Ван Чжэ говорил (11, с .189): «Государь, отличающийся благородством и умом, должен быть способен распознать нужного человека, возложить на него ответственность и ждать результата».

ЧТО МЫ ОБСУДИЛИ ВЫШЕ?

То, что первым шагом в работе с потенциальным клиентом является понимание его потребностей. Для того, чтобы выявить эти потребности, следует выстроить доверительные отношения между двумя командами – вашей и клиента. Для этого вам нужен менеджер по продажам (АМ), который будет представителем вашей компании. АМ должен создать виртуальную команду и руководить ею.

В следующей главе речь пойдет об одном из инструментов, который вы можете использовать для убеждения клиента в вашей способности выполнить проект.

РЕФЕРЕНЦИАЛЬНАЯ ПРОГРАММА

Ваш профессионализм и опыт в конкретной индустрии – это половина успеха. Сейчас недостаточно заверить клиента в том, что ваша компания имеет все необходимые ресурсы и сертификаты, а опыт в других индустриях абсолютно релевантен стоящей задаче. Никто не хочет быть «подопытным кроликом», а значит, крупный клиент почти всегда просит подтверждения, что вы понимаете его задачи не просто без дополнительных разъяснений, а можете привнести в их решение свои знания и опыт, которые вы получили как обобщение предыдущих аналогичных успешных проектов.

Какие нужны подтверждения? Довольные клиенты из той же индустрии. В крупных западных компаниях существуют специальные РЕФЕРЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ. Название пошло от английского слова reference, означающего «ссылка», «рекомендация». Довольные клиенты, которые принимают в них участие называются референциальными, также, как и звонки или визиты к ним. Обычно для того, чтобы организовать такую работу качественно и ваш старый клиент проявлял к этому интерес, полезно заключить с ним договор. По такому договору вы могли бы компенсировать время, затрачиваемое на беседу персонала клиента с представителями команды потенциального клиента. Обычно, средний референциальный визит или звонок занимает 4–6 часов. Если он подготовлен с обеих стороны, то этого, как правило, достаточно.

Какая может быть предложена компенсация? Как правило, это несколько дней бесплатного консалтинга или обучение на ваших курсах, где-то 2–3 дня за однодневный визит. Это честно! Ведь представители клиента тратят со своей стороны примерно столько же времени, а польза для вас куда ощутимее.

Как следует готовить визит? Запросить со стороны потенциального клиента состав команды участников визита с указанием должностей и полных имен. Обязательно нужен перечень вопросов, освещение которых важно для вашего потенциального клиента. Следует также, чтобы потенциальный клиент указал желательные сроки визита/звонка. Попросите указать 2–3 варианта, чтобы у клиента был выбор. Это сократит количество итераций при подготовке. Нужно понимать, ЧТО ИМЕННО убедит вашего потенциального клиента во время встречи и склонит чашу весов в пользу сотрудничества с вами. Наконец, нужно понять, с кем именно со стороны заказчика хотели бы встретиться представители потенциального клиента. Ваше присутствие во время встречи является обязательным. Лучше, если вы при этом будете немногословны, а все сложные темы обсудите заранее. Ведь приехали слушать не вас, а клиента. Вам нужно постараться создать и поддерживать благожелательную атмосферу во время беседы.

КАКИЕ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПОДГОТОВКЕ РЕФЕРЕНЦИАЛЬНЫХ ВИЗИТОВ И КАК ИХ МОЖНО ИЗБЕЖАТЬ?

ВЫЗОВ: Подготовка визита поручена рядовому исполнителю со стороны клиента, который самостоятельно формирует список участников и список вопросов, исходя из собственных представлений о стоящей задаче. Худший вариант – визит со стороны потенциального клиента готовит агент конкурента.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Выстраивайте отношения до визита. Убедитесь, что команда клиента едет именно в том составе, который оговорен. Не жалейте времени – обзвоните всех участников, убедитесь, что все они запланировали в своих календарях поездку и уточните с каждым интересующие его вопросы, сформируйте их ожидания

ВЫЗОВ: Список участников слишком большой.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Когда вы ставите перед потенциальным клиентом задачу сформировать рабочую группу, – сразу оговорите число потенциальных представителей. Вам нужно разъяснить, что референциальный визит отличается от экскурсии в музей, и что он будет полезен, если число участников будет 3–5 человек, не более. Объясните, что именно их команда заинтересована в максимально эффективной встрече, так как даже, если они не выберут вашу компанию, для их команды информация, полученная в ходе визита, будет ценной для проекта.

Возможен вариант, когда рассматривается несколько функциональных областей. Например, управление складом и планирование производства. В этом случае рекомендуется формировать несколько групп и подходить к организации поездки как к организации нескольких визитов.

ВЫЗОВ: Список вопросов слишком велик или вопросы слишком общие.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Оптимальное число вопросов в рамках одной темы – от 9 до 12. Если вопросов больше – их список следует оптимизировать. Способы работы сходны с описанными выше – формирование ожиданий, опрос участников, уточнение задач, разъяснение цели визита. В части постановки цели вам нужно разделить изучение решения и собственно общение со счастливым клиентом. Следует понимать и разъяснить своим коллегам, что время ваших экспертов и консультантов на порядок менее ценно для продажи, чем время специалистов клиента, готовых общаться с вашим потенциальным заказчиком. Это означает, что семинары по изучению функциональных особенностей вашего продукта сотрудниками проектной группы клиента нужно готовить своими силами и проводить до референциального визита. Также будет полезна работа по подготовке демо примера.

ВЫЗОВ: Визитеры уходят от темы.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Если это близкая область и принимающая сторона отвечает охотно, то ничего страшного нет. Не стоит останавливать беседу. Если же встречаются конкуренты и принимающая сторона считает, что вопросы скорее напоминают промышленный шпионаж, то вам следует сослаться на оговоренный регламент и предложить следовать списку вопросов, подготовленному заранее.

ВЫЗОВ: Принимающая сторона не обеспечила представителей «от бизнеса». Например, потенциальный клиент рассчитывал провести беседу с начальником отдела ремонтов, а его представляет специалист отдела ИТ, который занимался автоматизацией ремонтной службы.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Это грубая ошибка. Она может стоить вам сделки. Следует заранее оговорить состав участников и самостоятельно обзвонить важных для вас персон, обратившись к ним лично с просьбой прибыть. Обычно, люди отзываются на такие просьбы. Это может быть 2–3 человека, общение с которыми отнимет у вас не более часа, даже при необходимости давать какие-либо комментарии с вашей стороны.

ВЫЗОВ: Принимающая сторона сразу начала презентацию и рассказ о технических деталях.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Это ошибка. Не следует без «разминки» загружать визитеров. В этом случае важная и ценная информация, даваемая в первые минуты, может быть упущена. Не бойтесь мягко остановить докладчика, так как он, скорее всего, растерян и не имеет достаточно опыта. Возьмите инициативу в свои руки, представьте коллективы друг другу, озвучьте цель встречи, основные вопросы (2–3), а также регламент, включая время перерывов и время для обеда, если он предусмотрен. Подчеркните важность для вас этого мероприятия. Укажите клиенту, что бывали случаи, когда референциальный клиент, спустя время, сам просил провести для него встречу с теми, кто еще недавно был в роли визитеров. Создайте дружескую атмосферу и… уйдите в тень. Ни в коем случае не пытайтесь отвечать на вопросы потенциального клиента самостоятельно, кроме случаев крайней необходимости. Помните, – они хотят услышать ответ не из ваших уст.

ВЫЗОВ: Никто не благодарит клиента за проведенную встречу.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что для специалистов клиента это тоже стресс. Они готовились, волновались, хотели произвести впечатление. Вам нужно обеспечить письмо с благодарностью на имя руководителя организации с указанием поименно тех, кто вам помогал. Это поможет вам в будущем. Идеальный вариант – 2 письма, – ваше и вашего потенциального клиента. Всем лень это делать. Рекомендую потрудиться над текстом за всех участников процесса, а визитерам оставить только подписание и отправку. Сохраните шаблоны писем, и вы сможете использовать их в следующий раз.

Об одной важной ошибке следует сказать отдельно.

ВЫЗОВ: Визит проводится слишком рано.

МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что основная цель визита – выбор в пользу вашей компании. Если же до этого еще не дошло, – потребность не сформирована и не сформулирована, то вы рискуете зря израсходовать ценный ресурс своей компании, – время референциального клиента, который может понадобится в будущем, но будет занят. Цените его! Используйте строго по назначению!

Но! Это не значит, что вы не можете начинать общение с клиентом с обсуждения подготовки такого визита. Более того, начните с даты, когда вы хотели бы подписать сделку и планируйте все в обратном порядке.

«Предположим, что Вы выбрали нашу компанию, и мы обо всем договорились. Когда по-Вашему мнению, мы могли бы начать проект?» Это хороший прием, который позволяет слишком оптимистичным менеджерам проекта со стороны клиента устанавливать более реальные сроки этапов подготовки и проведения конкурса, конкурентных переговоров, сроков подписания договоров.

ЗАКАЗЧИК – КЛИЕНТ

Разделим понятия «Заказчик» и «Клиент». Далее мне нужно будет часто обращаться к понятию «предполагаемый клиент». В английском для этого есть короткое слово «Prospect». В русском языке это слово занято для обозначения широкой улицы. Давайте будем обозначать существующего клиента нашей компании – «Заказчик», то есть компания уже размещающая у нас заказы, а потенциального клиента назовем просто «Клиентом», предполагая, что мы хотим заключить с ним договор и сделать Заказчиком.

О ПОЛЬЗЕ ОТНОШЕНИЙ

Ранее мы обсудили, что существуют лица принимающие решение (ЛПР) и лица или группы лиц, которые его готовят (БГР) и в процессе подготовки могут оказать существенное влияние на принимаемое решение. У каждого из этих людей есть свои интересы и желания. Если понять их, то это поможет вам в продвижении интересов вашей компании.

В этой работе нельзя недооценить роль менеджера по продажам (АМ), который является главным контактным лицом с вашей стороны. Ему и здесь приходится быть разведчиком и психологом. Очень хорошо, если ваш АМ ценит время и старается собрать максимум информации, не выходя из своего офиса. С другой стороны, никуда не годится, если он не выходит из офиса! Как обычно, дилемма «золотой середины».

Вечно отсутствующему менеджеру полезно напомнить о том, что в вашей компании работает много умных людей и есть из них те, кто имел дело с Клиентом, иногда в качестве его сотрудников. Помогите АМ организовать процесс сбора ценных сведений (смотрите также главу «Сборинформации»).

Если АМ все время в офисе, напомните ему, что все деньги у клиентов, но точно не в офисе и за ними нужно ехать. Стимулируйте АМ к организации и проведению встреч. Помогите сделать первые шаги.

Предположим, АМ и вы провели несколько итераций, и нашли баланс, – АМ не засиживается в офисе, но и не раздражает клиента чрезмерной назойливостью.