Анализ типичных ошибок в управленческом учете

3) рост объемов продаж с отставанием во внедрении систем детального учета продукции;

4) открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц с узкой географической или производственной специализацией;

5) становление бухгалтерского и налогового учета и др.

И только после решения этих основных вопросов руководство начинает задумываться об организации управленческого учета. Но чем раньше руководство пригласит на предприятие нужного специалиста, который сможет организовать правильный управленческий учет, и создаст ему все условия для нормальной работы, тем меньше будут их моральные и материальные потери, поскольку восстановить картину за прошлый период в такой неразберихе бывает сложно или даже невозможно.

Избежать ошибок ведения управленческого учета, связанных с запоздалым привлечением квалифицированных специалистов, занимающихся этой проблемой, можно, выявив причины. К ним относят:

1) нежелание руководства представить полную (конфиденциальную) информацию;

2) сопротивление со стороны отдельных сотрудников, видящих в специалистах по управленческому учету контролеров, конкурентов или лиц, мешающих им работать;

3) необходимость обращаться к большому количеству различных сотрудников, каждый их которых знает только свой участок, причем они не являются взаимозаменяемыми;

4) отсутствие адекватных систем бухгалтерского учета и учета товародвижения (например, отсутствие качественного компьютерного учета товародвижения);

5) расплывчатость организационной структуры и ответственности;

6) отсутствие знания от том, кто чем занимается и какую информацию может дать;

7) игнорирование рекомендаций и запросов специалиста, ставящего или ведущего управленческий учет;

8) необоснованно завышенные требования руководства к срокам и качеству предоставляемых управленческих отчетов при отсутствии с их стороны помощи в решении соответствующих организационных проблем;

9) изменчивость или неопределенность требований руководства к управленческому учету;

10) противоречия между владельцами и высшим менеджментом предприятий.

Избежать проблем, связанных с информационным обеспечением можно посредством привлечения консалтинговых фирм и внедрения сложных комплексных информационных систем. Этот подход имеет ряд преимуществ и недостатков. К недостаткам можно отнести:

1) высокие вложения в разработку и внедрение системы;

2) необходимость проведения реорганизация всей структуры предприятия, включая документооборот, найм новых сотрудников, масштабные закупки оргтехники.

Риск заключается в том, что нет гарантии, что такая система будет полностью отвечать потребностям в информации, учитывая специфику бизнеса в нашей стране. Поэтому прежде чем внедрять дорогие информационные системы, необходимо навести порядок в том, что уже имеется, подготовить почву для этого, внедрить систему управленческого учета хотя бы на уровне локального компьютера с работающим за ним специалистом, выработать те принципы управленческой учетной политики и формы управленческой отчетности, которые адекватно отражают экономическую реальность и под которые в дальнейшем может быть настроен полноценный управленческий учет. Вся информация, циркулирующая в системе принятия управленческих решений, делится на входящую и исходящую. Исходящая информация – это стандартизированные, периодические управленческие отчеты, аналитические материалы, которые подготавливаются специально для вынесения решений по конкретной проблеме. Эти материалы направляются в систему принятия решений, т. е. руководителям на соответствующих уровнях организации. Входящая информация имеет более сложную структуру, поскольку данные поступают из разных источников, формируются в различных подсистемах, во внешней среде.

При ведении управленческого учета необходимо правильно определить параметры управленческого учета, которые являются основным нематериальным компонентом системы. Они выявляются специалистом, ставящим систему управленческого учета, согласовываются с высшим руководителем предприятия, который является основным пользователем информации, и утверждаются им на более или менее длительный период. Изменение параметров может повлечь за собой значительные трудозатраты или привести к несопоставимости результатов, полученных за разные отчетные периоды. Поэтому руководитель должен самым внимательным образом подойти к утверждению параметров. Параметрами управленческого учета являются направления деятельности предприятия, центры дохода и центры затрат. Направления деятельности предприятия – важнейший источник информации для принятия управленческих решений. Необходимо рассмотреть все направления, по которым предприятие может работать и выбрать наиболее прибыльное и эффективное. Центры дохода – это структурное подразделение предприятия, результат работы которого определяется суммой прибыли, принесенной предприятию. Центр затрат – структурное подразделение предприятия, которое выполняет определенные функции и может иметь собственный бюджет затрат (бухгалтерия, отдел продаж, отдел закупки, юридический отдел и др.). Они нужны на предприятия для того, чтобы была возможность проконтролировать расходование средств на конкретные подразделения.

Для руководства предприятия важны выводы о том, в каком направлении движутся основные финансовые показатели управленческой отчетности, поэтому при их представлении в наглядной и ясной форме (в виде графика, аналитической записки) необходимо помнить о границах, в которых эти выводы действуют. Например, указывая на то, что рентабельность одного направления растет, не стоит рекомендовать руководству отказаться от других направлений, так как нет никакой гарантии, что ресурсы, переброшенные с менее доходных направлений, принесут большую отдачу на более доходных направлениях, хотя бы ввиду ограниченной емкости рынка. Значит, необходимо осознавать, что финансовые, математические расчеты являются лишь важными факторами принятия решений, и без учета всех этих факторов слепое следование цифрам может привести к такому же результату, как и отсутствие этих цифр. Чтобы ведение управленческого учета на предприятии было успешным, необходимо решить вопрос о границах управленческого учета. Отсутствие четкого определения того, что подпадает под рамки учета, приводит к непониманию выполняемой задачи исполнителем, отсутствию постоянства при учете единообразных операций, и в конечном итоге к искажению данных управленческого учета. Специалисты, осуществляющие ведение управленческого учета, должны определить внешние границы того, что подлежит учету. Кроме того, при наличии дочерних компаний необходимо определить, нужно ли включать в отчетность деятельность дочерней компании, действующей в другом городе. Важно обратить внимание на такие вопросы, как необходимость создания нескольких центров учета, отдельных систем учета для каждого вида товара (что в перспективе позволит оценить прибыльность производства той или иной продукции, но также существенно усложняет задачу). Работник также должен решить, как учитывать работу со вспомогательными финансовыми инструментами.

Выработка системы целей организации не является задачей управленческого учета, однако их достижение становится затруднительным без соответствующей информационной поддержки. Если цель деятельности не осознана или сформулирована неправильно, есть опасность совершения менеджерами действий, не соответствующих целям организации. А значит, масса усилий уйдет впустую. Если же цели конкретно определены, легче выявит конфликты между ними. Наглядными становятся противоречия в интересах различных участников и организации в целом. Четко сформулированные цели позволяют выработать механизмы контроля и систему критериев для оценки деятельности конкретных руководителей и справедливую систему материального стимулирования.

Тем не менее построение управленческого учета не должно превращаться в самоцель, просто руководство должно постараться так настроить систему ведения управленческого учета, чтобы избежать ошибок, которые приведут к дополнительным затратам времени, сил, материальных ресурсов.

2. Ошибки при интерпретации результатов управленческого учета

Информация о затратах является центром всей системы управленческого учета в организации независимо от того, каковы у этой организации цели, структура, особенности выпускаемой продукции. Информация о затратах лежит в основе внешней, финансовой и налоговой, отчетности организаций. Информация о затратах широко используется в управленческом анализе, планировании, оценке эффективности и мотивации. Информация о затратах формирует поле экономической информации в рамках организации. Умелое управление затратами на основе качественной обработки этой информации способствует росту эффективности деятельности и повышению конкурентоспособности.

В деятельности каждого предприятия присутствуют расходы различного характера. В современном управленческом учете наиболее широко используется классификация затрат на прямые и косвенные.

Прямые затраты – затраты, которые можно прямо и экономично отнести к какому-либо изделию. К прямым относят прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, прочие прямые затраты.

Косвенные затраты – затраты, которые невозможно отнести на одно изделие или вид изделий; их распределяют между изделиями определенным способом по выбранной методике. Косвенные затраты могут быть переменными и постоянными; производственными и непроизводственными. Деление затрат на прямые и косвенные определяется принятой на предприятии учетной политикой, методами калькулирования. По отношению к конкретному направлению учета выделяют накладные и основные затраты. К основным относят затраты, связанные с конкретным направлением учета затрат – все виды ресурсов, потребление которых связано с выпуском конкретной продукции. Накладными называют затраты, не связанные с ним. Именно деление затрат на основные и накладные имеет аналитическое значение и наиболее широко используется в управленческом учете.

Одним из результатов управленческого учета является возможность анализа безубыточности, который позволяет планировать и принимать управленческие решения в коммерческих организациях. Построение модели безубыточности является достаточно простым, но, несмотря на это, часто при ее применении выявляются различные ошибки. При делении затрат на переменные и косвенные возникает много сложностей. Некоторые виды затрат можно отнести конкретно к одной из групп, остальные подразделяются на составляющие. Условно-переменные затраты очень сложно отнести к какой-либо категории. При анализе безубыточности предприятия следует учитывать, что результат будет условным из-за невозможности достоверного разделения затрат на постоянные и переменные.

При построении модели безубыточности считается, что предприятие производит какой-то один вид продукции или имеет постоянную номенклатуру. Но постоянство номенклатуры встречается очень редко. Представление взаимосвязи выручки и переменных расходов от объема выпуска продукции основано на предположении об их прямо пропорциональной зависимости. Это предположение носит условный характер. Эти зависимости носят нелинейный характер. При достижении некоторого объема производства дальнейшее его расширение становится экономически неэффективным, так как падает спрос и уменьшается предельный доход (выручка на единицу реализации). Поведение затрат прямо противоположно: после достижения некоторого объема производства начинается рост удельных затрат в связи с падением предложения ресурсов. Для увеличения выпуска продукции, работ и услуг по сравнению с достигнутым уровнем необходимо приобретение дополнительных материальных ресурсов. Если же ресурсы ограничены, то попытка закупить дополнительную партию сырья приведет к поставщику, который предложит более высокую цену; потребность в дополнительной работе повлечет за собой оплату сверхурочных. Обязательное условие проведения анализа безубыточности – ведение учета затрат, чтобы можно было выделить переменные и постоянные затраты. Такая постановка учета на практике применяется в практической деятельности крайне редко, так как требует особой внимательности и больших усилий со стороны организации. Независимо от того какой способ применяется для учета затрат и калькулирования себестоимости можно провести разделение затрат на постоянные и переменные. При этом всегда возникают вопросы какой точной будет оценка, и правильные получены результаты. Не рекомендуется применять этот метод в организациях, где невозможно разделение затрат на переменные и постоянные.

Оборотной стороной доходности является риск. В процессе своей деятельности предприятие сталкивается с различными видами рисков, но наиболее важный из всех – производственный риск. Уровень риска можно выявить при анализе постоянных и переменных расходов, что является необходимым этапом планирования и принятия управленческих решений. Это позволит определить потенциальную возможность влиять на прибыль путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска. Начинать планирование деятельности предприятия нужно с анализа прибыльности разных видов продукции с учетом рыночной ситуации и возможностей предприятия. Для начала важно определить наиболее прибыльный вид продукции.

Интерпретация результатов управленческого учета позволяет использовать информацию из отчетов, необходимую для принятия эффективных управленческих решений:

1) изменение объема реализации Объем реализации является одним из наиболее важных элементов учета. Управленческий учет позволяет проследить тенденции увеличения (снижения) объема продаж, выявить сезонные всплески и спады, сформулировать задачи перед производственным отделом и отделом сбыта, отслеживать изменения спроса в зависимости от колебания уровня цен;

2) выделение постоянных и переменных затрат. Планирование деятельности предприятия на перспективу облегчается при разбивке затрат на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объема выпуска. Их предприятие вынуждено нести независимо от объема, эти затраты служат поддержанию существования предприятия. Переменные затраты изменяются пропорционально объему реализации. Сопоставление объема реализации и переменных затрат, а также уровня постоянных затрат позволяет определить пути достижения максимальной эффективности деятельности предприятия;

3) оценка прибыльности работы предприятия. Анализируя взаимосвязь объема реализации и общие затраты предприятия необходимо следить за показателями прибыльности работы организации;

4) эффективность расчетов с покупателями. Постоянное отслеживание состояния задолженности покупателей дает возможность оценить эффективность работы отдела сбыта. Это позволит сделать прогноз роста или снижения дебиторской задолженности;

5) оценка эффективности управления складом сырья, материалов и готовой продукции. Кроме того, в зависимости от системы сбора данных и логики построения управленческого учета углубленный анализ данных позволяет получить ряд сводных показателей. Например, можно будет оценить работу менеджеров и определить объемы сделок и прибыльность контрактов. Это позволяет руководителю расширять зоны ответственности, дополнительно поощрять успешных менеджеров, искать пути повышения эффективности работы менее успешных. Кроме того, появится возможность оценить привлекательность клиентов. При этом будут изучены объемы и периодичность сделанных заказов, полученная прибыль, оплат заказов, наличие просроченной задолженности. Руководитель выделяет группу наиболее привлекательных клиентов, анализирует основные сходные черты привлекательных клиентов, методы работы с ними; возможности привлечения новых клиентов. Далее оценивается прибыльность отдельных групп товаров. Это делается с помощью анализа объемов реализации по каждой группе товаров, определяются затраты, связанные с их продажей, оборачиваемость материалов при изготовлении товаров данной группы и т. п.

Чтобы избежать ошибок при интерпретации результатов управленческого учета, необходимо оценить, насколько методология постановки управленческого учета соответствует задачам деятельности предприятия.

Перед тем, как внедрять систему управленческого учета на предприятии, необходимо определить задачи, которые будут решены при помощи нее. После того как получено представление о деятельности предприятия, выявлены основные параметры учета, необходимо разработать или настроить систему ведения учета, выявить основные элементы, которые должны быть описаны при представлении управленческой отчетности руководству. Чтобы оперативно получать необходимую информацию, важно непрерывно регистрировать все операции. Для этих целей можно использовать Excel, который является электронной таблицей, при этом создаются сложные комбинации формул, позволяющие фильтровать и переносить данные в отчеты. При помощи электронных таблиц невозможно обрабатывать большой объем информации, при изменении параметров управленческого учета необходимо вносить много исправлений в используемые формулы. Поэтому наиболее целесообразным будет использование баз данных. Они позволяют хранить, группировать и обрабатывать большое количество операций, имеющих общие качества. В базах можно хранить первичную информацию, они заполняются путем непосредственного занесения информации пользователем. Преимуществом использования баз данных является то, что необходимо только определить общие для операций параметры, вынести их в определенную таблицу и заполнить ее один раз. Использование готовых форм позволит облегчить процесс внесения данных, выбирать различные условия для извлечения нужных операций. База данных представляет собой один из возможных вариантов для ведения управленческого учета, ее структура разрабатывается специалистом, формирующим систему управленческого учета. Для создания такой базы специалист должен хорошо разбираться в программной среде и понимать специфику деятельности предприятия.

База данных служит источником информации для отчетов, при этом такие отчеты могут формироваться автоматически (баланс, отчет о движении денежных средств). В то же время возможна и ручная обработка данных.

Постановка управленческого учета тесно связана с необходимостью реорганизации работы всех служб предприятия и внедрением прогрессивных технологий (информационных систем).

В получаемых отчетах может применяться многоуровневая структура в части затрат:

1) прямые и косвенные затраты по отношению к направлениям;

2) прямые текущие, прямые единовременные, косвенные текущие, косвенные единовременные затраты;

3) прямые текущие условно-переменные и прямые текущие условно-постоянные, прямые единовременные, косвенные текущие условно-постоянные, косвенные текущие условно-переменные, косвенные единовременные затраты.

Анализ может содержать указание на факторы изменения прибыли, иллюстрируя это в виде графика (факторный анализ).

Неправильное ценообразование на предприятии – одна из ошибок, которая приводит к некорректной оценке результатов управленческого учета. Формирование информации для принятия управленческих решений, касающихся назначения цены на выпускаемые товары и услуги, – одна из важных задач управленческого учета. Но при этом важно решить два вопроса.

1. Цена, указанная в договорах купли-продажи. Чтобы определить ее, необходимо рассчитать минимальный уровень наценки на продукцию. Это делают маркетологи, главная задача которых спланировать работу предприятия на долгосрочную перспективу.

2. Определение минимальной цены, ниже которой реализация товара будет убыточной. Цена должна покрывать все затраты, которые предприятие понесло для производства этой продукции. Только в этом случае будет получена прибыль и обеспечено продолжение деятельности предприятия. Каждая калькуляционная единица (товар, предназначенный для продажи) должна принимать на себя и включать в свою себестоимость часть не только прямых расходов на его изготовление, но и часть накладных, которые организация вынуждена нести для поддержания производства этой продукции.

Ценообразование на уровне полной себестоимости с точки зрения формирования финансовой отчетности позволит в целом за период покрыть все затраты и получить нулевой уровень финансовой результативности. Но управленческие решения принимаются обычно не по выпуску в целом, а по отдельным видам изделий, заказам и т. д. Фактическая себестоимость конкретного изделия определяется исходя из суммы переменных затрат на его изготовление. Все остальные затраты относятся на изделие путем распределения и всегда носят субъективный характер. Следовательно, самой нижней границей цены можно считать переменную себестоимость.