Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию

МАРКЕТИНГ БЕЗ МАРКЕТИНГА:

МАНИФЕСТ ПОХИЩЕНИЯ БРЕНДА

Перестаньте заблуждаться, думая, что ваш бренд принадлежит вам.

Он принадлежит рынку.

Создавайте бренд в сотрудничестве с потребителями.

Забудьте о фокус-группах, увольте охотников за тенденциями

и заставьте работать целевую аудиторию.

Помогайте самым влиятельным и преданным клиентам

транслировать послание бренда на более широкую аудиторию.

Будьте терпеливы. На то, чтобы ваша инициатива начала работать,

могут уйти годы. Или недели.

Будьте гибкими. Тщательно планируйте каждый шаг,

но будьте готовы все менять по ходу дела.

Откажитесь от контроля. Освободитесь, чтобы иметь

возможность ухватиться за новые возможности,

которые появляются лишь на мгновение.

Сопротивляйтесь параноидальному стремлению

к последовательности. Научитесь ценить

неожиданность и несовершенство.

Уважайте свое сообщество. Проведите границу между

продвижением бренда и манипуляциями и навязчивостью,

снижающими эффективность рекламы.

Позвольте рынку похитить ваш бренд.

Часть II

Похищение

Похищение бренда, или захват бренда потребителем – ситуация, в которой потребитель отбирает бренд у маркетологов и самостоятельно управляет его развитием.

2. Достояние общества и счастливая случайность

Пристегни ремни, Дороти, Канзас говорит нам «до свидания».

    Сайфер, «Матрица»

О чем же вы думали?! Это был первый вопрос, который мы задали Шону Фэннингу, основателю Napster, когда встретились с ним[12 - Спасибо моему бывшему коллеге по Plan B Нилу Коэну (Neil Kohen) – это он задал вопрос (прим. автора).].

Как оказалось, он вовсе не собирался устраивать революцию в музыкальном бизнесе и изобретать обмен файлами. Он просто подумал: «Как сделать так, чтобы в Интернете без проблем можно было найти музыку?»

Видите ли, Шон учился на первом курсе колледжа, и его с товарищем по комнате все сильнее раздражали неработающие ссылки, которые в изобилии попадались им при поиске редкой музыки в сети. Раньше искать музыку было сплошной морокой. Только представьте себе – после нескольких часов поиска обнаруженная вами ссылка вдруг исчезает. Более того, Шону приходилось часами выслушивать жалобы соседа по комнате… Ну, вы поняли.

В общем, Шон сел и написал программу, чтобы доказать возможность создания интерактивного указателя в Интернете.

Затем он послал бета-версию программы нескольким своим друзьям-хакерам. Свое послание он сопроводил словами, ставшими роковыми: «Не распространяйте это. Тестирование еще не окончено».

Так родилась компания Napster (это было детское прозвище Шона). Через несколько месяцев сотни тысяч пользователей получили программу, превратив ее в одну из самых быстрорастущих технологий в истории.

Действительно, всего за два года Napster из бренда-новичка превратился в быстрорастущий, а затем и глобальный массовый бренд и, наконец, бренд, вызывающий ностальгию, то есть прошел цикл, который другие бренды обычно проходят лет этак за тридцать (и при этом требуют сотен миллионов долларов рекламных вложений). Все это происходило параллельно с эффектным и шумным запуском портала, посвященного моде, – boo. com, фиаско которого Рэндалл Ротенберг[13 - Рэндалл Ротенберг (Randall Rothenberg) – директор по маркетингу консультационной компании Booz-Allen&Hamilton, автор книги «Где бродят сосунки: история рекламы» (Where the Suckers Moon: An Advertising Story) (1994) (прим. перев.).] прокомментировал в Advertising Age следующим образом: «Быстрый брендинг не срабатывает»[14 - Randall Rothenberg, «Still Hooked on ‘Fast Brand’? Ponder the Lessons of Boo. com», Advertising Age (May 29, 2000) (прим. автора).].

А вот и срабатывает! Просто его нельзя форсировать.

Случайная революция

К чести Шона Фэннинга, он не злоупотреблял неожиданным успехом Napster. На самом деле, он проявил незаурядную интуицию и чутье, позволив бренду развиваться самостоятельно. В первые месяцы ошеломляющего успеха Napster он не побежал в рекламное агентство, не потребовал регистрации торговой марки и не стал рекламировать ее. Шон не придумывал какие-либо сложные адресные программы завоевания и удержания пользователей.

Нет, он поступил гораздо умнее. Он нашел нетривиальное решение: ушел в сторону и позволил сообществу Napster придать смысл этому приложению-убийце.

Napster был случайностью. Если оставить в стороне этические и юридические аспекты, это – самый удивительный бренд конца XX века. Почему? Потому что все в нем – чистая случайность, причем случайность счастливая. Napster – бренд или программная платформа, которая была мгновенно похищена пользователями. Иными словами, в этом бренде было нечто большее, чем ловкий маркетинговый трюк или внушительный бюджет, и это связывало с ним людей. Продвижение Napster обеспечивалось рынком, а не маркетингом. Его успех – заслуга не штаб-квартиры корпорации, а потребителей, сообщества Napster, которое придавало смысл тому, что давал бренд.

Этот бренд попал в яблочко. За полтора года количество его пользователей выросло до 80 млн человек, и это при маркетинговом бюджете в $200 тыс. (Ну, это, положим, не совсем так: мы, так и быть, не будем учитывать $2 млн, которые Napster выбросил на спонсирование турне Limp Bizkit, которых он никогда не продавал[15 - Eric Boehlert, «Napster Will Sponsor Free Summer Tour for Limp Bizkit», Salon. com (April 24, 2000) (прим. автора).].)

Так почему же бренд Napster так идеально подходил для того, чтобы быть захваченным рынком?

Карт-бланш

Не будучи носителем какой-либо идеологии, этот бренд обеспечивал нейтральную инфраструктуру, призванную облегчить обмен музыкальными файлами и их загрузку. Пользователи могли использовать эту платформу для того, чтобы самостоятельно скачивать музыку. Они создали дух сообщества с собственной иерархией, языком и нормами поведения.

Нематериальные стимулы

Бренд Napster предлагал очень простой стимул, побуждавший пользователей распространять программу: чем больше становилось сообщество, тем больше музыки оказывалось доступно. Это в корне отличалось от заранее просчитанных корпоративных приемов («Приведи знакомого и получи пять долларов!»).

Востребованность

Ценность Napster зависела от поведения и представлений пользователей программы. Стоило им понять безграничный потенциал Napster, как программа заработала.

Принадлежность к сообществу