«Дни науки» факультета социотехнических систем. Выпуск II. Часть ІI

2) компенсация возможных количественных и временных отклонений поставок;

3) обеспечение соответствия параметров потребления и поставок и др.

Создавая запас, нужно иметь в виду, что расширение ассортимента товаров на рынке приводит к снижению жизненного цикла товара и оказывает влияние на поведение партнеров и покупателей. Эффективность производства напрямую зависит от количества запасов, так как они выступают в роли оборотного капитала. Чем меньше уровень запаса, тем больше оборачиваемость капитала, и соответственно, эффективность производства. На предприятии эффективность логистических процессов определяется количеством поддерживаемых запасов и их продуктивностью[7 - Мишина Л.А. Логистика: конспект лекций // [Электронный ресурс] URL: http://www.e-reading-lib.org/chapter.php/103758/3/Mishina_-_Logistika__konspekt_lekciii.html (дата обращения 20.06.2013).]. Динамика уровня запасов связывается с динамикой оборота, что позволяет значительно уменьшить запасоемкость процессов. При этом структура запасов должна быть разнообразна и должна позволять анализировать ее соответствие потребностям. Эффективное удовлетворение потребностей производства в материалах с минимальными издержками – ведущая цель управления запасами.

Различают два уровня функций в логистике – оперативные и координационные. Управление запасами относится к оперативным функциям, связанным с управлением движением материальных ценностей в области снабжения производства и распределения. Сфера снабжения включает управления запасами, движение сырья, материалов готовой продукции от поставщика до предприятия, склада или торгового хранилища. Чтобы оценить эффективность управления запасами используют следующие показатели:

1. период хранения запасов – среднее количество дней, прошедших с момента осуществления инвестиций в производство запасов до момента осуществления их реализации в результате продаж. Данный показатель рассчитывается при помощи формулы:

П

=(V

/С)*365,

где П

– это период хранения запасов; V

– средний объем запасов за год; С – себестоимость продаж.

2. коэффициент оборачиваемости запасов показывает скорость движения запасов, т.е. сколько раз в течение определенного периода запасы сырья и материалов были переработаны в готовую продукцию, продажа которой была реализована в течение этого периода. Чем выше значение коэффициента оборачиваемости запасов, тем эффективнее стратегия управления запасами на предприятии. Данный показатель определяется по формуле:

К

=С/V

, (2)

где К

– коэффициент оборачиваемости, С – себестоимость продаж.

3. оптимальным является объем заказа, при котором затраты, связанные с заказом сырья и материалов и также затраты, связанные с хранением сырья и материалов являются минимальными. Оптимальный объем заказа может быть определен при помощи составления таблицы затрат (графически) или по формуле[8 - Комах А. В. Управление запасами // [Электронный ресурс] URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY3/uz.htm (дата обращения 20.06.2013).]:

OPЗ=2АS/I, (3)

где A – затраты на поставку; S – потребность в заказываемом продукте, шт; I – затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Таким образом, проблема количественной оценки вклада управления запасами в результативность предприятия на сегодняшней дней актуальна т.к. запас является инструментом согласования функционирования звеньев цепи поставок. Запас позволяет обеспечить требования потребителей и выгодные условия поставщика.

Галимова Л.А., КНИТУ, гр. 3193-51, науч. рук. доц. Медведева В.Р.

Развитие логистического аутсорсинга в России

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Логистика стала неотъемлемой составляющей бизнеса многих современных компаний, а также самостоятельным бизнесом, в котором заняты тысячи сотрудников. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Западные компании успешно используют услуги логистического аутсорсинга. Аутсорсинг для них это – обычная практика. В России на сегодняшний день существуют разные подходы. Например, низкомаржинальный сегмент рынка (к примеру, торговые сети) предпочитает развивать собственную логистику.

В то же время более дорогой сегмент всё чаще прибегает к услугам логистических операторов, чтобы была возможность сконцентрироваться на своём продукте. Кроме того, зачастую российские компании отказываются от аутсорсинга и выстраивают логистику самостоятельно по причине отрицательного опыта сотрудничества с логистическими операторами.

При передаче логистики на аутсорсинг у компании-заказчика пропадает необходимость делать капитальные инвестиции в собственную логистику: изменение логистических схем для провайдера проходит более мягко, чем для специализированного подразделения клиента.

Аутсорсинг логистики позволяет заказчику легче проходить через сезонные пики. Кроме того, сопровождение бизнеса всегда намного эффективнее выделения собственных ресурсов для осуществления логистических функций. А значит, появляется возможность масштабирования этого бизнеса для дальнейшего роста.

Компании, пользуясь услугами логистических провайдеров, значительно экономят на издержках, более рационально распределяют ресурсы предприятия и предпочитают инвестировать средства в открытие новых торговых точек, выход на новые рынки, создание либо развитие бренда, инновационные разработки и многое другое, что принесет новые доходы, расширение доли рынка и другие преимущества.

В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость замораживания значительных средств в закупки товара при длительных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрицательной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).

В России в последние годы логистический аутсорсинг сводился к выполнению отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, дистрибуция). Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических операций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия российских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе.

Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого понимания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функций, и прежде всего в аутсорсинге заинтересованы иностранные компании.

Приведенные аргументы о сложности передачи логистических функций на аутсорсинг в полном объеме (интегрированная логистика) подтверждаются практикой многих компаний – по ряду причин они не смогли найти постоянного лояльного независимого партнера, способного в длительной перспективе составить взаимовыгодный стратегический альянс.

В России ощущается явный недостаток специалистов, имеющих не только хороший опыт практической деятельности, но и владеющих фундаментальными знаниями из области логистики. По каким же параметрам провайдера выбирают клиенты, какие критерии оценки используются?

Первое – и самое главное – условие выбора логистического оператора – это качество оказываемых услуг. Качество не ниже запроса – важнейший критерий. Также особую важность имеет способность логистического провайдера обработать объёмы услуг заказчика, своевременно реагировать на сезонные изменения и возможность сопровождать рост клиента (как по объёмам, так и географический).

При выборе логистического провайдера заказчик помимо прочего обращает внимание на KPI. Например, для транспортно-экспедиционных компаний такими показателями являются соблюдение сроков доставки, своевременность выполнения заказа и т.п. Специалисты по логистике должны обладать знаниями из функциональных областей снабжения, производства и сбыта, знать их общие взаимосвязи и иметь профессиональную подготовку именно в сфере логистики.

Благодаря наличию на рынке профессиональных кадров в сфере логистики будет решаться основная ее задача: обеспечение своевременного и точного исполнения заказов внешних и внутренних потребителей, а так же на высоком уровне будет качество логистического обслуживания, которое заключается во всемерном удовлетворении потребностей клиентов (это выражается в надлежащем выполнении заказов, исключении ошибок, сбоев, недопоставок; эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению качества обслуживания, обеспечения соответствия уровня обслуживания стандартам клиента, условиям договоров или контрактов).

В результате чего аутсорсинг займет неотъемлемую часть любой компании, предприятия. Что позволит заказчику рационально использовать финансовые ресурсы, а исполнителю, работающему с несколькими заказчиками, иметь доступ к новейшим информационным технологиям.

Логично предположить, что список услуг, предоставляемых аутсорсинговыми компаниями, будет только расширяться, что создаст новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества.

Гаранина А.М., КНИТУ, гр. 3111-51, науч. рук. доц. Медведева В.Р.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Следует отметить, что применение технологии реинжиниринга бизнеспроцессов (РБП) направлено на снижение себестоимости за счет роста эффективности управления, управление качеством продукции, сертификации предприятия в соответствии со стандартами серии ИСО, уменьшение времени реакции предприятия для обеспечения быстрой обработки заказов клиентов и быстрой разработки новой продукции, эффективное управление организационной структурой, формализацию финансово-хозяйственной деятельности предприятия, унифицирования операций делового цикла, эффективное использование как сложных систем класса MRP II/ERP, так и более простых систем автоматизации управления предприятием, а также более эффективное выявляние и удовлетворение требований клиентов организации. В целом смысл РБП заключается в двух его основных этапах: 1) определение оптимального вида бизнес-процесса (в первую очередь основного); 2) определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный. В связи с этим главной целью РБП является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Возникает вопрос, каким образом на практике осуществить процедуру РБП? Мы считаем, что начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе РБП) являются: 1) блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом; 2) словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

Рассмотрим практический пример. Абсолют Банк успешно работает на российском рынке более 18 лет и сегодня входит в одну из крупнейших финансовых групп Центральной и Восточной Европы. На сегодняшний день, Абсолют Банк представлен в 24 регионах России, входит в число крупнейших банков страны по размеру активов, в число банков с высокой степенью надежности по данным ведущих деловых изданий (таких как Forbes и «Финанс»), в число лидеров рынка ипотеки и автокредитования, а также является лидером по привлечению средств в ОФБУ (по данным Ассоциации защиты информационных прав инвесторов). Тюменский филиал Абсолют Банка был основан 1 октября 2007 г. и на сегодняшний день является универсальной кредитной организацией, предоставляет широкий спектр банковских услуг частным лицам, малому и среднему бизнесу, крупным корпоративным клиентам. В результате проведения описания и анализа бизнес-процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту», было выявлено, что данный процесс в своем текущем исполнении имеет ряд недочетов, которые необходимо устранить. Помимо устранения недочетов, в ходе реинжиниринга данного процесса разработаем мероприятия, позволяющие оптимизировать не только данный бизнес-процесс, но и деятельность всего отдела клиентского обслуживания и прямых продаж. Перечислим основные мероприятия реинжиниринга бизнес-процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту». Во-первых, для более успешного понимания сотрудниками цели данного бизнес-процесса, предлагается его переименование, не «Консультация клиентов по кредитному продукту», а «Продажа клиентам кредитного продукта». Основная цель данного бизнес-процесса заключается не в консультировании клиентов, а в продаже кредитного продукта, либо в успешном консультировании, результатом которого становится продажа кредитного продукта. Менеджеры, при исполнении данного бизнес-процесса должны быть нацелены не на консультацию, а на конечный результат, то есть на продажу. В связи с изменением названия бизнес-процесса, поменяется и его структура. Прежде чем приступить к исполнению данного бизнес процесса, т.е. осуществлению продажи, менеджерам необходимо понять, что именно они будут продавать, т.е. определить для себя цель. Цели должны быть понятны, конкретны, измеримы, локализованы в пространстве и времени. Только тогда они смогут реализоваться в желанный результат. На каждое подразделение сети (отделение или филиал) Головным офисом ежегодно выставляется бизнес-план, выполнение показателей которого направлено в первую очередь на получение запланированной прибыли, т.е. на воплощение предпринимательского замысла. Сотрудники подразделений сети по своему функционалу распределяются на продавцов и сопровождение (обслуживание). Именно действия продавцов и направлены на выполнение приоритетной задачи по получению конечного результата – прибыли. Для определения ожидаемого от сотрудника вклада в развитие бизнеса подразделения сети, в Банке для целей персонального планирования необходимо внедрить форму индивидуального плана. На основе бизнесплана, выставленного на отделение (филиал) подразделение сети Банка, Руководитель в установленные сроки должен разъяснить цели выполняемых сотрудниками бизнес процессов и довести до них индивидуальные планы. Необходимо выработать совместное видение шагов, которые сделает сотрудник для достижения поставленных целей / задач и уточнить плановые значения по каждой цели/задаче. Во-вторых, необходимо разработать базу данных, в которую менеджеры будут фиксировать все контакты, которые были у них за день и составлять резюме по итогам общения с клиентами либо потенциальными клиентами в данной базе. Это позволит всегда владеть информацией о клиенте, отслеживать, чем уже пользуется клиент, когда и что ему было предложено, планировать свои контакты с клиентами, анализировать частоту общения с клиентом и осуществлять контроль за количеством контактов по каждому сотруднику подразделения сети Банка. Втретьих, необходимо увеличить время на выполнение бизнес процесса с целью повышения его качества и тем самым качества обслуживания клиентов. Увеличение времени произойдет за счет увеличения количества обязательных для выполнения операций, входящих в состав бизнес-процесса. В-четвертых, в качестве еще одного мероприятия по реинжинирингу предлагается разработать регламент взаимодействия сотрудников при продаже банковских продуктов, услуг и кросс-продажах. Основополагающим в данном регламенте станет согласование сотрудника с клиентом физическим лицом способа оповещения о новых услугах Банка и об изменениях условий по существующим услугам. Согласовывая с клиентом способ его оповещения, тем самым Банк спрашивает у клиента разрешения дополнительного общения, следовательно, клиент психологически будет готов к звонкам консультантов и восприятию информации от них. Соблюдение данного регламента подразумевает следующие организационные изменения: обязательное использование анкетыразрешения; отражение истории взаимодействия с клиентом физическим лицом в CRM-системе $ в модуле «Физические лица»; соблюдение данного регламента взаимодействия: управляющими, операционистами, консультантами, кассирами.

Мы решили предложить новую модель бизнес-процесса «Продажа клиентам кредитного продукта» с использованием нотации Cross. Новая модель бизнес-процесса, полученная в результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того, что в ней минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. Помимо этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения прибыли банка за счет увеличения кросс-продаж. Для того чтобы оценить, какую ежедневную прибыль банку может принести четкое следование данной схеме бизнес-процесса «Продажа кредитного продукта», рассчитаем какой ежедневный доход получает банк от выданного кредита. Данную величину рассчитаем как сумму уплаченных процентов клиентом банку за один день пользования кредитом. Учитывая, что минимальная сумма, которую банк может выдать клиенту в качестве кредита составляет 100 тыс. руб., рассчитаем какой процент клиент платит банку за один день пользования кредитом в размере 100 тыс. руб. Учитывая действующие в настоящие время тарифы кредитования физических лиц, следует, что средний процент за пользование кредитом составляет 13 % годовых, получаем:

Д% = (S* 13 %)/366

где Д% – доход получаемый банком за один день от выданного кредита; S – сумма выданного кредита.

При минимальном значении S, получаем:

(100 000 * 13 %)/366 = 35, 51 руб. в день

Учитывая, что средняя величина, наиболее часто выдаваемого кредита равняется 1000000 руб., получаем:

(1000000 * 13 %)/366 = 355,19 руб. в день