Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо

Во Власти работает тот же принцип, что и в остальных профессиях: талантливые люди соблюдают правила, гениальные их нарушают. Так вот, правилом является не прыгать через голову сюзерена. Если Вы гений Власти, можете смело нарушать это правило (и все остальные); но тогда и наша книга вам ни к чему. А если вы просто талантливы, то пожалуйста, соблюдайте правила.

Практик. Тут еще можно добавить, что кроме базовых правил существуют и менее важные, подчас существующие только в рамках достаточно узких групп. И среди них тоже есть такие, которые нарушать не стоит. А есть такие, которые нарушать нужно, поскольку они для того и придуманы, чтобы проверять молодых неофитов, умеют ли он думать, чувствуют ли тонкости командных отношений. Но вернемся к основным правилам.

Случай третий. Взаимодействие с представителями других группировок. У тебя объективно не может быть информации, какие отношения есть у твоего сюзерена (или даже его сюзеренов) с этими командами, по этой причине нужно строго следовать инструкциям сюзерена. Если инструкции не сделаны, то поведение такое же, как в первом случае, то есть острая конкуренция. При этом небольшая подстава и подтрунивание криминалом не считается, а любую помощь и вообще благожелательное отношение следует считать подарком судьбы и очень им дорожить.

Теоретик. Привыкнув к конкурентным отношениям внутри своей группировки (и проникшись ощущением, что другие относятся к тебе точно так же), уже значительно легче взаимодействовать со всеми остальными. Работать с игроками других группировок, а уж тем более с несистемными персонажами в каком-то смысле спокойнее, ведь они не являются вашими непосредственными конкурентами. Подставы и проблемы, которые они вам создают, по крайней мере не направлены на вас лично, а помощь идет «от чистого сердца» и вполне может перерасти во взаимовыгодные отношения.

Но вместе с тем нельзя забывать, что не имея ничего против вас лично, сторонние игроки всей командой играют против вашего сюзерена (и всей вашей команды). Поэтому дружба дружбой, а табачок врозь: действия, выгодные для вас лично, но наносящие ущерб вашей команде, никакая не «помощь», а прямая агрессия, и должны строго пресекаться. Так что общие правила – никакой информации сверх необходимой и никаких ресурсов, кроме специально выделенных сюзереном, – остаются в силе.

Практик. Случай четвертый. Взаимодействие с явно более высокопоставленными персонами, которые в то же время не входят в твою «вертикаль сюзеренов». Тут вариант может быть только один – не высовываться и по возможности смотреть и учиться. Любая попытка хоть что-то сделать может стоить очень дорого, и ее даже в мыслях нельзя допускать, поскольку у тебя не может быть никакой информации, на базе которой можно делать предположения, какое поведение правильно, а какое нет.

Теоретик. Обратите внимание на выделенные курсивом слова. Мы еще не раз увидим, что информация о том, кто есть кто и как с кем себя нужно вести, является едва ли не главной «валютой» властных отношений. Если вы не знаете, с кем имеете дело, руководствуйтесь базовыми правилами; если же вы догадываетесь, что имеете дело с более высокопоставленным лицом, не делайте вообще ничего (!).

В шахматах есть такой термин – цугцванг, означающий позицию, в которой любой ход ведет к проигрышу; так вот, в ней вы и находитесь, сталкиваясь с вышестоящими. Но в отличие от шахмат, во Власти вы можете не делать никакого хода. Пользуйтесь этой возможностью.

Практик. Случай пятый. Взаимодействие с начальником, не являющимся членом твоей группировки. Это очень частая ситуация, непосредственно вытекающая из существования двух иерархий: должностной и командной. Если в организации они совпадают (ваш начальник и есть ваш сюзерен), то пятого случая не возникает. А что если нет? Если твой сюзерен, у которого ты был заместителем, послал тебя в соседнее министерство, на должность с повышением (например, ты был замначальника департамента в Минфине, а стал начальником департамента в Минэкономики)?

Такая ситуация является достаточно частой. Например, глава одной из властных группировок (занимающий, условно, должность замглавы Администрации президента, назовем его «Х») получает в рамках «верхней» политической разборки под свой контроль Министерство экономики. Ну, скажем, вызывает его президент на «закрытое» совещание, на котором все приходят к выводу, что министерство «не тянет». Можно, конечно, назначить нового министра, но люди соответствующих знаний в «верхнее» руководство не входят и как выбрать соответствующего человека, чтобы не получился новый «медведь на воеводстве», не очень понятно. И все приходят к некоему консенсусу – вон, Х, «разберись там», через несколько месяцев поставим вопрос о «кадровом усилении» министерства.

Х ничего не понимает ни в экономике, ни в сложной иерархии потенциальных министров. Один хорош как специалист, но слабый администратор. Другой неплохой специалист, отличный организатор, но совершенно недоговороспособен. Третий потрясающе договороспособен, гениальный самопиарщик, но только в экономике не понимает ничего. И в этом во всем нужно разобраться, причем разобраться должен именно «свой» человек, потому что он не только должен понять внутреннюю иерархию, но и понять, как она сочетается с «командными» интересами. И вызывает Х одного из своих вассалов, который, по его мнению, лучше всех разбирается в экономике и который как раз начальник департамента в Минфине, и начинает с ним примерно такую дискуссию:

– Ну, кто там у них who, у управленцев-экономистов?

– А хрен их знает. Я же не экономист, я – финансист.

– Ну, например, «А» знаешь?

– Ну, знаю. Мой одноклассник, который с ним работал, говорит, что он болтун, экономики не знает.

– А «Б»?

– О, этот, может, и разбирается. Но мой однокурсник, который «под ним» работает, говорит, что он «кидала».

– Ну ладно, а если я тебя пошлю в Минэкономики, разберешься?

– А на какую должность?

– Ну, вакансий замминистров там сейчас нет, так что пока начальником департамента.

– Не, не жажду. У меня тут все хорошо, все «схвачено», а там министр – наш политический противник, его замы – тоже, и идиоты к тому же. Зачем зря нервы тратить. А вот у меня есть зам, вполне грамотный «мальчик», давайте его пошлем начальником департамента в Минэк. Пусть помучается – как плата за служебный рост.

– А он адекватен? В смысле, поймет, что и как нужно оценивать?

– Да, вполне.

И вот этот «мальчик» вызывается к своему формальному начальнику (и одновременно сюзерену), и тот ему говорит: «Есть мнение, что ты скоро пойдешь в Минэк. Задачи перед тобой такие-то и такие-то, если будут обижать, жалуйся мне. Вперед». И идет он в Минэк, а там после первой же реорганизации становится замминистром (политическое-то решение принято!), то есть по формальному должностному рейтингу выше, чем его сюзерен.

Так вот, тут главное правило, что командный рейтинг важнее профессионального. Почти всегда. И если ты хорошо исполняешь «командные» обязательства, то даже достаточно плохая профессиональная работа в такой ситуации (то есть когда твой непосредственный начальник не является членом одной с тобой группировки) может сойти с рук, поскольку все попытки тебя уволить блокируются на политическом уровне. Более того, часто этот механизм некомпетентные чиновники используют для сохранения своего места. Они просто создают у своего сюзерена ощущение того, что они работают под постоянным политическим давлением и тот, используя политические связи и апеллируя к собственным связям в рамках «политической вертикали», начинает защищать своего вассала вопреки реальной ситуации.

Отношения с непосредственным начальником, который не является твоим сюзереном и не входит непосредственно в твою вертикаль, таким образом, определяются двумя факторами. Первое: ты исполняешь свои обязанности как можешь или как хочешь (иногда полезно делать профессиональную карьеру, иногда это все равно), но при этом всю более или менее стоящую информацию «сливаешь» своей группировке (непосредственно сюзерену, или кому он скажет).

Второе: своему профессиональному начальнику ты ничем не обязан и должен «сдать» его по первому требованию своего сюзерена. Но, опять-таки, ничего личного, не ты ему при этом делаешь пакость, а твоя группировка – его группировке.

Теоретик. Разумеется, эти пять вариантов не исчерпывают всех возможных ситуаций, встречающихся во властных играх. Но, во-первых, они все же самые частые, а во-вторых, на их примерах вы можете научиться общим правилам, позволяющим построить свое поведение и в других, более сложных случаях. Эти основные правила – «никакой информации, никаких ресурсов, кроме необходимых» – нужно не то что заучить наизусть, а вбить в себя на уровне рефлексов. Во Власти, как и у крупного вора, нет мелочей: любое слово или действие – ход в игре, который уже нельзя взять назад.

Практик. Самое сложное при общении с другими людьми, которые явно куда-то рвутся, – это понять, входят ли они в какие-то властные группировки или представляют собой бесполезный шлейф, а если входят, то в какие и на каком уровне. Именно по этой причине чиновники и политики все время ищут общих знакомых, разбираются в хитросплетениях кадровых движений своих знакомых и еще пытаются разобраться, кто и куда их двигал. При этом эта информация должна еще и сдаваться в свою группировку, чтобы там тоже строили грамотные графики – кто, куда и откуда? Причем не страшно даже, если информация получена ложная: само направление, куда твой собеседник тебя хотел вывести, может много сказать более опытному члену твоей группировки о ведущейся на сегодня «игре».

По этой же причине обязательное условие любой встречи с нетривиальным человеком – узнать про него все, что только можно. Я несколько раз оказывался в смешной ситуации, о которой мы уже рассказывали: в рамках моего консалтингового бизнеса меня выводили на каких-то там персонажей, которые меня совершенно не знали. И они в процессе демонстрации своей «крутости» не только сообщали мне реальную информацию о своих сюзеренах, но и рассказывали массу крайне опасных для них сведений. Просто потому, что не понимали, что я был много выше по иерархии, чем даже их сюзерены и мне опасно вообще что-либо говорить.

Теоретик. Поэтому основным правилом разговоров во Власти было и остается: «Не знаешь, что нужно сказать, молчи!» А теперь обещанный пример того, что происходит даже с самыми великими людьми, когда они нарушают правила Власти.

3. Ошибка вассала

Apple, 1985 год: Джобс против Скалли

Как хорошо известно всем фанатам Apple, 24 мая 1985 года решением Джона Скалли Стив Джобс был окончательно отстранен от должности руководителя подразделения Macintosh, а через несколько месяцев совсем ушел из Apple, учредив собственную компанию NeXT. На момент своей отставки Джобс был не только основателем Apple, создателем культового персонального компьютера Macintosh, главной пиар-фигурой компании, но еще и крупнейшим акционером и председателем совета директоров.

Возможно ли, чтобы человек, занимающий столь высокое положение, вдруг оказался полностью отстраненным от дел и вынужден был реализовывать свои идеи на стороне? Невозможно! – ответили бы мы, оказавшись в апреле 1985-го; нам простительно, мы же не знаем всех закулисных интриг в Apple. Но что интересно, точно так же думал и сам Стив Джобс:

«Четверг, 23 мая. На плановом совещании в четверг Джобс поведал своим ближайшим помощникам о плане свержения Скалли и представил собственную схему реорганизации компании. Поделился он своим замыслом и с Джеем Эллиотом, менеджером по персоналу, который прямо сказал, что ничего не выйдет. Эллиот уже пытался перетянуть некоторых членов совета директоров на сторону Джобса, но понял, что и они, и ведущие специалисты Apple в большинстве своем за Скалли. Но Стива было не остановить…» [Айзексон, 2011].

Даже имея «инсайдерскую» информацию от Эллиота, Джобс все равно полагал, что его харизма и статус в компании позволят получить нужное решение совета директоров. Когда же истинное положение дел стало невозможно игнорировать, Джобс отреагировал на это как самый обычный человек, не человек Власти:

«Вернувшись в свой кабинет, он собрал своих многолетних сторонников из команды Macintosh. Заливаясь слезами, он сказал, что ему придется покинуть Apple…» [Айзексон, 2011].

Попробуем понять, как невозможное оказалось возможным. И начнем, как обычно, с главного вопроса: какой была структура власти в Apple в 80-е годы? Кто был сюзереном, кто вассалами, а кто «несистемным элементом»?

Начнем с того, что Стив Джобс никогда не был первым лицом в Apple (хотя и считал, что должен им быть). Первоначально во главе компании стояли три человека – Джобс, Возняк и Марккула; Возняк создал Apple II, Марккула привлек инвестиции и организовал бизнес. Марккула же нашел компании директора – своего коллегу по Fairchild Майка Скотта – и убедил Джобса ему подчиниться. Роль Джобса заключалась в превращении продукта в «конфетку» и запуске продаж.

«Благодаря Apple II компания попала из гаража Джобса в авангард новой индустрии. Продажи взлетели до небес – с 2500 компьютеров в 1977 году до 210 тысяч в 1981-м. Но Джобсу этого было мало. Успех – продукт скоропортящийся; к тому же Стив понимал, что все и всегда будут считать Apple II целиком и полностью заслугой Возняка…» [Айзексон, 2011].

Собственные разработки Джобса (Apple III, Lisa) оказались не столь удачными, как Apple II (и как много позднее – iPod), а особенности его характера (стремление все контролировать в сочетании с редкостным хамством в отношении подчиненных) привели к тому, что фактический владелец компании Марккула в 1980 году отодвинул Джобса от реальной власти в компании:

«Наконец Скотт и Марккула решили навести порядок в Apple; агрессивное поведение Джобса их очень беспокоило. В сентябре 1980 года они задумали тайную реорганизацию. Коуча сделали главой отдела по разработке Lisa, и его решения не оспаривались. Так Джобс потерял контроль над компьютером, который назвал в честь дочери. Еще его сместили с поста вице-президента по научным исследованиям и разработкам. Он оказался председателем совета директоров без исполнительных полномочий, то есть оставался официальным лицом Apple, но без права руководства. Джобса это уязвило. „Я расстроился. Марккула меня бросил, – признавался он. – Они со Скотти решили, что я не способен руководить разработкой Lisa. Я много думал об этом; такое пренебрежение меня обижало“» [Айзексон, 2011].

С этого момента Джобс должен был бороться за власть, которая раньше просто упала ему в руки. Но были ли у Джобса ресурсы, позволяющие ему стать самостоятельным игроком? Да, были. Во-первых, его несомненный дизайнерский талант – в части создания «безумно классных компьютеров» ему не было равных. Во-вторых, Джобс был мастером презентаций и идеально подходил на роль «лица фирмы», молодого гения, удивляющего мир своими изобретениями. В-третьих, Джобс помимо феноменального хамства обладал не менее фантастическими способностями очаровывать и увлекать людей, если ему это было нужно. Вот как происходила знаменитая вербовка Скалли в 1983 году:

«Сперва обсудили зарплату. „Я сказал, что хочу оклад в миллион долларов, миллион в качестве премии при поступлении в Apple и еще миллион при увольнении, если не сработаемся“, – вспоминает Скалли. Джобс ответил, что все можно решить. „Даже если мне придется заплатить из собственного кармана, – заявил он. – Мы с этим разберемся, потому что я еще не встречал человека лучше вас. Я считаю, вы идеально подходите Apple, а наша компания достойна самого лучшего“. Еще Стив добавил, что никогда прежде не работал под началом того, кого бы по-настоящему уважал, и знает, что Скалли может многому его научить. Говоря все это, Джобс не сводил с него своего знаменитого немигающего взгляда[64 - Знакомая техника, не правда ли?]. Скалли поразило, какие густые у Джобса волосы.

Для проформы Скалли попытался было возразить: он предположил, что они со Стивом могут остаться друзьями и он будет периодически что-то ему советовать. Впоследствии Скалли вспоминал этот решающий момент: „Стив опустил голову и уставился себе под ноги. Повисло неловкое тяжелое молчание; наконец он произнес фразу, которая долго не давала мне покоя: „Вы хотите до конца своих дней продавать подслащенную водичку или все-таки решитесь попробовать изменить мир?“ Скалли почувствовал себя так, словно его ударили под дых. После такого оставалось только согласиться. „Стив умел всегда добиваться своего, он читал людей, как открытую книгу, и точно знал, что нужно сказать каждому[65 - На наш взгляд, даже не «читая человека, как книгу», всегда полезно сказать ему что-то вроде: «Я еще не встречал человека лучше вас!»], – вспоминал Скалли. – Впервые за четыре месяца я почувствовал, что не могу отказаться“» [Айзексон, 2011].

Но пока что шел 1980-й год, и Джобс находился очень далеко от возможности самостоятельно нанимать себе руководителя. Прежде всего, ему нужно было вернуть потерянное доверие сюзерена – Майка Марккулы. Сделать это можно было только одним способом: создать и продать новый великолепный продукт; харизма Джобса на Марккулу уже не действовала.

Так в сентябре 1980 Джобс появился в проекте Macintosh, первоначально придуманном (вплоть до названия) Джефом Раскиным. Умело используя свой хоть и не дающий формальных полномочий, но весьма высокий статус в компании (а также свою харизму, безотказно действовавшую на нижестоящих), Джобс уже к февралю 1981 полностью перехватил руководство разработкой. Обиженный Раскин написал CEO компании Майку Скотту гневное письмо с просьбой приструнить Джобса. Однако на этот раз все козыри были у Джобса: проект набирал обороты, часть разработчиков была воодушевлена планами «сделать компьютер мечты», и самое главное – Раскин был человеком Джобса (тот пригласил его в Apple еще в 1976 году в качестве составителя документации). В результате Скотт принял сторону Джобса и назначил его руководителем проекта Macintosh. Так Джобс сделал свой первый шаг к власти.

Следующий шаг за Джобса сделал сам Скотт. По неизвестным причинам (поговаривали даже о психическом заболевании) 25 февраля 1981 года он устроил в Apple «черную среду»: уволил половину разработчиков Apple II, основного продукта компании. Мотвировал свое решение он следующим образом (по воспоминаниям одного из сотрудников):

«Мы услышали про увольнения и пришли встретиться с ним в подвал. Мы зашли внутрь, и там был Скотти рядом с ящиком пива. Мы взяли пиво, сели, и Скотти начал говорить.