Карьера продакт-менеджера. Все что нужно знать для успешной работы в технологической компании

Продакт-менеджер – это участник продуктовой команды, который отвечает за постановку правильных задач, определяет параметры успеха и руководит командой на пути к достижению успешных результатов.

Он несет ответственность за итоговый результат всей работы над продуктом. Это чрезвычайно влиятельная позиция, потому что именно PM определяет, над чем конкретно будет работать команда разработчиков продукта.

Эта роль подразумевает акцент на конечном результате, а не средствах его достижения. Чтобы стать хорошим PM, недостаточно просто следовать инструкциям; необходимо стабильно создавать и поставлять успешные продукты.

Продуктовая триада

Один из лучших способов понять роль PM – сравнить ее с другими позициями внутри компании. PM приходится работать с многочисленными участниками команды, и у каждого из них своя зона ответственности. Именно PM отвечает за единство восприятия концепции внутри команды и следит за тем, чтобы все процессы шли согласованно и ничто не осталось без внимания. В случае возникновения проблем PM должен позаботиться об их решении. При этом руководить процессом он должен, не имея на то полномочий, а только через ви?дение, исследования и анализ.

Обычно людей, которые составляют ядро продуктовой команды, в большинстве современных технологических компаний называют триадой. В нее входят инженер (или техлид[9 - Техлид (Tech Lead, от technical leader) – технический руководитель проекта. – Примеч. ред.]), дизайнер и PM.

• Инженеры готовят техническое решение. Они прорабатывают структуры данных и алгоритмы, которые делают разработку быстрой, а продукт масштабируемым и поддерживаемым. Они пишут и тестируют код.

• Дизайнеры отвечают за решения с точки зрения клиентского опыта. Как будет выглядеть продукт? Какими будут экраны и кнопки, каков путь пользователя? Они создают мокапы и прототипы того, как будет работать продукт.

• Продакт-менеджеры ставят задачи перед командой и следят за их выполнением. Они определяют, каким должен быть успех проекта, и планируют достижение желаемого результата.

Существует много способов распределения обязанностей внутри триады. Это зависит от опыта каждого сотрудника, его стажа в компании, навыков, интересов и загруженности. Например, дизайнер-джуниор может ожидать, что PM полностью сформулирует проблему и частично укажет решение, в то время как дизайнер-сеньор активно участвует в постановке задач. Лучше подробно обсудить этот вопрос до того, как вы начнете работать с новыми людьми, чтобы исключить любое несовпадение ожиданий.

В лучших командах триада работает в тесном сотрудничестве. Все они задействованы в проекте с самого начала. Они делятся информацией, дают друг другу обратную связь, помогают друг другу и вместе обсуждают проблемы. В большинстве случаев решения принимаются сообща. И даже если это невозможно, все доверяют друг другу настолько, чтобы положиться на мнение того, кто несет наибольшую ответственность в конкретном случае.

Жизненный цикл продукта

Повседневная работа PM зависит от стадии жизненного цикла продукта. Современная разработка не следует строгой линейной схеме, но для того, чтобы понять роль PM, полезно сгруппировать действия команды поэтапно.

В реальной жизни эти этапы накладываются друг на друга, происходят не по порядку или повторяются снова и снова. У каждой компании своя версия порядка действий, но общая схема такова:[10 - Более детальная разбивка на этапы соответствует модели Double Diamond («Двойной алмаз») Совета по дизайну Великобритании (UK Design Council): https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond.]

PM часто работают сразу в двух направлениях: над исследованием одного продукта и над запуском другого[11 - Марти Каган (Marty Cagan) называет это «непрерывным исследованием и запуском» (Continuous Discovery and Delivery) или «параллельной гибкой разработкой» (Dual Track Agile): https://svpg.com/continuousdiscovery/.]. За счет этого по завершении работы над текущим проектом инженеры могут сразу переходить к следующему, не дожидаясь, пока PM придумает, чем им заняться.

Обратите внимание: выявление ключевых предположений, создание и проверка гипотез происходят на всех этапах.

На ранней стадии главные гипотезы касаются задачи, потребностей клиентов и бизнеса, а также емкости рынка. Позже фокус смещается на решения, юзабилити (удобство использования), реализуемость и планы по запуску.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОДУКТА

Представьте, что вице-президент (vice-president, VP) компании останавливает вас в коридоре и говорит, что в этом квартале в продукт необходимо добавить функцию экспорта в PDF. Идея простая, но с имеющейся кодовой базой на разработку уйдет несколько недель. Вы подключаете команду, запускаете продукт без багов, но никто этой функцией не пользуется. Получив результаты годового перформанс-ревью, вы обнаруживаете, что в провале обвиняют вас (а не VP, который на самом деле дал это поручение).

Что же пошло не так?

Вы пропустили этап исследования продукта (product discovery) и восприняли распоряжение вашего VP слишком буквально. Нужно было копнуть глубже и разобраться, какая проблема его заботила изначально.

Процесс выявления основной проблемы, которую нужно решить, называется исследованием продукта.

Любой продукт начинается с идеи. Это может быть проблема, которую вы заметили, запрос на добавление функции, неэффективный показатель, выход на новый рынок или любой другой источник вдохновения. На этапе исследования продукта вы берете первоначальную идею и расширяете свое понимание потребностей, проблем и целей клиента.

Вам нужно найти достаточно крупную проблему, чтобы ее стоило решать, и в то же время достаточно выполнимую, чтобы ваша команда добилась успеха.

Часто запуск терпит неудачу из-за того, что команда фокусируется не на тех проблемах. Неправильно поняты важные детали, на которые указал клиент, проблема воспринята недостаточно серьезно, чтобы преодолеть инертность, или же упущено видение общей картины и решение оказалось лишь частичным.

Отличным примером такого провала стала война форматов видеозаписи VHS и Betamax в 1970-х годах. Качество изображения у Betamax было явно лучше, но оказалось, что клиентов больше заботила доступность и возможность записать на носитель двухчасовой фильм. Время записи у кассет Betamax ограничивалось всего одним часом. Более тщательная проработка исследования продукта могла бы направить Betamax в нужное русло.

Видеокассеты Betamax и VHS

К стандартным задачам на этапе исследования продукта относятся:

• Изучение запросов на добавление новых функций.

• Анализ показателей воронки продаж.

• Опрос клиентов.

• Тестирование идей.

• Обсуждение долгосрочной стратегии.

• Изучение конкурентов.

• Анализ рынка.

• Проведение мозговых штурмов.

• Запуск дизайн-спринтов (пятидневных сессий, во время которых прорабатываются идеи и тестируются прототипы продукта. – Примеч. ред.)[12 - Дизайн-спринт – это отличный пошаговый метод проведения всех этапов исследования продукта: https://www.gv.com/sprint/.].

Исследование – это волшебный инструмент для стабильного создания успешных продуктов. Без него лишь останется надеяться, что первая идея, которая придет вам (или вашему руководителю) в голову, станет правильным решением серьезной проблемы клиента.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОДУКТА

Представьте, что ваша команда потратила много времени на исследование продукта и провела множество встреч с клиентами. Всем кажется, что они хорошо разобрались в нуждах клиента. Однако, когда вы начинаете работать над решением с дизайнером, возникают несостыковки. Дизайнер предлагает прекрасное решение, на реализацию которого должно уйти шесть месяцев, и настаивает на том, что любые изменения будут означать отсутствие заботы о клиентах.

Что пошло не так?

А дело в том, что вы внесли недостаточно ясности на этапе определения (define phase). Вы не сопоставили масштабы проблемы и то, как должен выглядеть желаемый результат работы. Возможно, вы предположили, что в первом релизе вы решите только небольшую часть задач, но не объяснили это вашему дизайнеру.

На этапе определения вы должны сузить проблему до конкретного выполнимого фрагмента и сформулировать его так, чтобы команда была готова им заняться. К данному моменту у вас может появиться гипотеза решения, но это всего лишь иллюстрация, а не четкая инструкция к действию. Теперь вы должны определить, к каким результатам нужно стремиться, и обрисовать общую картину проекта, чтобы ваша команда понимала, как в нее вписывается текущая задача.

К стандартным задачам на этапе определения продукта относятся:

• Приоритизация задач, поставленных на этапе исследования продукта.

• Выбор целевого клиента.

• Составление пути клиента (customer journey).

• Определение показателей успеха.

• Создание ви?дения продукта.

• Составление предварительной дорожной карты (roadmap).