Большие люди ритейла

Да. У любого сотрудника компании независимо от его положения, квалификации, вероисповедания, места рождения, независимо от того, является он временным членом коллектива или постоянным, есть возможность выпить со мной чашку кофе. Моя дверь всегда открыта, потому что мне очень важно получать обратную связь. Мы не совершенная организация, вовсе нет. Очень многое еще необходимо улучшить. И я бы хотел получать от собственных сотрудников информацию о том, над чем нужно усиленно работать. Мне кажется замечательным, что люди не боятся прийти ко мне и сказать: «Я думаю, нам необходимо кое-что обсудить, потому что…» или даже «Вы тут кое-что обещали и не выполнили обещания». Такое тоже может произойти: я живой человек и могу ошибиться, о чем-то забыть. Люди делятся со мной своими мыслями, приходят с идеями. Я хорошо к этому отношусь.

Каждый человек, который приходит работать в компанию, проходит специальное обучение?

Да, обучение проходит каждый. Прежде чем приступить к работе, новый сотрудник стажируется. Для каждой позиции мы разработали свои обучающие программы, программы развития, помимо этого, у нас есть и международные программы. В настоящий момент, например, несколько человек, 11, если я не ошибаюсь, работают по назначению в зарубежных отделениях, за пределами России. Они будут работать в разных странах в течение определенного времени – 2 или 3 года, а затем вернутся, и перед ними будет поставлена новая задача, они перейдут на другой уровень. Причем в этой программе развития кадров участвуют представители разных специальностей – рядовые сотрудники. И я думаю, что это опять-таки одно из наших преимуществ: мы даем людям возможность поработать в разных странах, наладить международные контакты. Многие люди в компании часто путешествуют, поскольку они задействованы в международных проектах, являются участниками различных команд и групп. Не так давно, например, я тоже побывал на конференции по менеджменту от Cash & Carry International, нас собралось 500 человек. Конференция длилась 2 дня, и это была хорошая возможность для разных секторов не только обсудить интересующие вопросы, но и выстроить прочные связи между странами. В этом отношении быть частью METRO Group – огромное преимущество.

Какие особенности русских сотрудников вы успели заметить? Чем мы отличаемся от представителей других стран?

Русские очень эмоциональны и креативны! Кроме того, мне в русских людях нравится рвение и желание учиться. У них есть желание путешествовать, исследовать. С точки зрения перспективы развития это всегда только обогащает. Главное, люди непрерывно хотят развиваться, стремятся подняться на более высокий уровень, и мы должны только радоваться, что работаем с такими людьми.

Знаю, что вы проводите серьезную работу не только с сотрудниками, но и с клиентами. Какие способы взаимодействия с покупателями существуют в вашей компании?

О, много всего! У нас разработана целая программа, в рамках которой мы встречаемся с нашими покупателями, посещаем их торговые точки, небольшие продовольственные магазины, разговариваем, получаем обратную связь. То же самое касается и клиентов, работающих в ресторанном бизнесе, в сфере услуг. Помимо этого, мы общаемся с клиентами при помощи еженедельно выпускаемых листовок, которые рассылаются по МЕТРОпочте, и издаем для наших покупателей каталоги. В Российской Федерации у нас более 800 менеджеров по работе с клиентами, которые составляют их портфолио, выясняют ключевые потребности, общаясь один на один. Мы проводим специальные сессии, на которых собираем наших покупателей. Не меньше делается и для поддержания продуктивных рабочих отношений с поставщиками. МЕТРО организует региональные конференции поставщиков, мы регулярно проводим встречи с нашими поставщиками. Мне лично интересно бывать и в офисах наших партнеров, и на их заводах, чтобы увидеть, что происходит там. Так что мы в постоянном поиске диалога.

Когда у вас впервые возникла гордость за те результаты, которых компания добилась вместе с вами? За вашу работу в МЕТРО?

Личная гордость мне, в принципе, не свойственна. Это чувство больше относится ко всей команде, к тому, как мы работаем и чего умеем добиваться. Попытаюсь объяснить. Часто в компаниях розничной торговли наблюдаются напряженные отношения между теми, кто занимается закупками, и теми, кто осуществляет продажи. Это два разных лагеря. Мне кажется, в МЕТРО мы сумели добиться многофункциональности и сотрудничества разных отделов. Здесь все преследуют одну цель – укрепить наши позиции на рынке и соответствовать нуждам и потребностям ключевых покупателей. Наш бизнес – это бизнес для людей. Каждый день происходит взаимодействие сотрудников друг с другом, с нашими покупателями, с нашими поставщиками, с властями, и мы гордимся тем, что умеем выстраивать доброжелательные долгосрочные отношения. Должен сказать, что в нашей компании очень высокая энергетика. Люди гордятся своей работой. Они видят положительные результаты своего труда, а это очень помогает – рождает уверенность.

Говоря о философии и миссии компании, каковы они здесь, в России?

Миссия у МЕТРО везде одна. Мы здесь, чтобы поддерживать предприятия малого и среднего бизнеса, способствовать их развитию. Их успех – это наш успех. В этом отношении Россия ничем не отличается от родины МЕТРО, Германии. Может отличаться подход, и это правильно, потому что здесь другой рынок: с другими привычками, другим уровнем ожиданий, как мне кажется. Это означает, что нам необходимо определенным образом адаптироваться к условиям страны. Но в целом инструменты, которые мы используем, те же. Основная концепция, согласно которой мы работаем как Cash & Carry International, одна во всем мире.

Если предположить, что МЕТРО вдруг уйдет из России, что, по-вашему, потеряют клиенты – предприятия малого и среднего бизнеса?

Если мы уйдем из России, наши клиенты потеряют очень многое. Их обслуживает надежный и прозрачный партнер, важный и полезный для их бизнеса. Они получают постоянную поддержку и рентабельность. Но я надеюсь, что этого не произойдет. В целом концепция Cash & Carry состоит в том, чтобы клиент мог прийти, забрать товар и уйти. Тем не менее, помимо этого, мы занимаемся дополнительным обслуживанием клиентов, как я уже говорил, у нас есть менеджеры по работе с клиентами, есть служба доставки, есть эксперты на местах, которые готовы помочь клиентам. Возьмем, к примеру, рестораторов. Некоторым из них необходимо, чтобы мясо рубили особым образом. Или им нужен стейк из лосося особой толщины. Ко всем этим требованиям мы прислушиваемся и выполняем их.

В чем, по-вашему, заключается ваша главная роль как руководителя?

Для меня роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить защиту интересов моих акционеров в этой стране, а также защиту интересов моих подчиненных – я несу за них ответственность. Сотрудники должны знать, что я способен защитить их в случае, если мы столкнемся с какими-либо проблемами и сложностями. Кроме того, конечно, я обязан обеспечить движение компании в правильном направлении, когда речь идет об исполнительской и стратегической деятельности. И последнее по порядку, но не по степени важности – я должен доверять нашим сотрудникам, уметь внушать им чувство уверенности и свободы действовать в качестве предпринимателей.

Что вы думаете об Интернете? Он сейчас уже каким-то образом меняет ваш бизнес?

Нет, не меняет. Поддерживает. Благодаря Интернету у нас, конечно же, появляются новые инструменты для связи с нашими покупателями, которых не было 10 лет назад. Мы запустили бизнес электронной торговли с предприятиями малого и среднего бизнеса только в прошлом году, поэтому процент пока относительно невелик. Но на данный момент и не следует смотреть на количество продаж. Нужно обратить внимание на получение нами новых знаний, которые можно применить к различным сегментам бизнеса. Могу сказать, что стратегическая значимость электронной коммерции для будущего огромна. Именно поэтому мы этим и занялись.

И последний вопрос. Люди часто задумываются о том, что они оставят после себя. Что хотели бы вы оставить после себя как человек и как бизнесмен?

После себя я хотел бы оставить атмосферу. Общность, которой мы достигли в компании. Мы относимся друг к другу с большим уважением, у нас есть понимание позиции других людей. Всегда есть возможность высказать свое мнение, остаться при своем мнении, и его будут уважать. Есть возможность сказать начальнику: «Нет, сэр!» Именно это я и хотел бы оставить после себя. Получив возможность работать в соответствии с этой философией, мы смогли продвинуться вперед шагов на десять. Это я говорю о компании. Но это же касается меня как человека. Я понял, когда обдумывал свой ответ, что он будет универсальным. Мне кажется, если бы мы в этом мире могли обращаться друг с другом чуть более уважительно, на Земле возникало бы намного меньше конфликтов. И я очень надеюсь, что, создавая философию приятия в нашей компании, я этому поспособствовал. По-своему, как смог.

Русские очень эмоциональны и креативны! Кроме того, мне в русских людях нравится рвение и желание учиться. У них есть желание путешествовать, желание исследовать. С точки зрения перспективы развития это всегда только обогащает.

В Европе бизнес ориентирован на проведение сделок: существует вопрос, по нему необходимо прийти к соглашению, и именно этим все занимаются. В России я обнаружил, что нужно предварительно налаживать отношения. Все начинается с этого. Только когда вы сумели построить отношения, формируется высокий уровень доверия и уважения.

    Питер Бооне, генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри Россия

Максим Вайнберг

Исполнительный директор компании «Адамас»

Люди верят компании, а компания верит в них – это достаточно прочный синергичный союз

Окончил Московский авиационный институт. Профессиональную карьеру начал в ВАО «Автоэкспорт». Осуществлял руководство операционной деятельностью производственных компаний различного профиля – ОАО «Древстройдеталь», «Марта», «Гроссмарт», «Мир» и других. С 2010 года – исполнительный директор компании «Адамас».

Максим, расскажите, пожалуйста, какой путь привел вас из авиации в ритейл?

Это долгий путь, описать его во всех деталях практически невозможно. Скажем так, авиация была для меня только образованием: я изучал в МАИ самолетостроение и экономику. В тот момент даже мыслей не было «кем быть», я не задумывался об этом. Мне просто нравилось жить в Москве, нравилось отдыхать, быть востребованным в среде приятелей и друзей. Понятно, что столица в 90-е создавала совершенно особую атмосферу и возможности: первый бизнес в профсоюзах, случайные заработки… Ритейл возник намного позже и совершенно случайно, на его месте могла быть любая отрасль. Откровенно говоря, я и в Москву-то поехал по воле случая и спонтанно – за большой любовью. Предполагалось, что меня ждут Томский или Новосибирский университеты, но так случилось, что на выпускном балу я влюбился в девочку из параллельного класса, а она должна была ехать поступать в Москву. И я решил, что тоже еду в столицу. Родители, конечно, долго не могли прийти в себя. Самое интересное, что большая любовь прошла довольно быстро, оказалось, что девочек и в Москве много, и жизнь бьет ключом. Студенческие годы мы с товарищами провели очень весело, зажигательно, с небезызвестной поговоркой: «От сессии до сессии прожить бы без агрессии». Это было как раз про нас.

На сегодняшний день нет сожалений по поводу выбора отрасли? Все-таки далеко не у всех людей профессия «торговец» вызывает уважение.

Знаете, наверное, действительно советское прошлое накладывает отпечаток на восприятие, тем более если говорить о детях интеллигенции. Но я всегда был при своем мнении. И когда папа мне говорил: «Сынок, у этого мальчика папа – торгаш», я парировал: «Зато они ездят на машине!». Папа, уловив мое настроение, объяснял: «Я честный человек, коммунист». Но меня это даже тогда не убеждало, я не считал, что быть «торгашом» – плохо. Тем более нет никакого смущения сейчас, поскольку торговля сильно связана с производством и, по сути, является серьезным двигателем прогресса. Я понимаю, что отрасль ритейла очень важна для развития общества. В то же время в моем случае розничная торговля – это не самоцель, не призвание, не профессия. Всего лишь конкретное применение в данный момент времени. Не могу сказать, что я прирожденный ритейлер. Кроме того, в моей работе есть масса других направлений. Медали например, для Олимпиады сделали. Так что меня мой статус ничуть не смущает.

Кстати, о медалях. Мне эта идея показалась гениальной, хотя и затратной, конечно. В компании в связи с ней не возникали трения?

Скажу честно, это был тяжелый проект. Было сложно в том числе убедить учредителей в его целесообразности. В подробности вдаваться не хочу, скажу только, что до сих пор не сформировалось однозначного мнения, правильно мы поступили или нет. Хотя после Игр в Сочи нам доверили государственный заказ к 9 мая, и это тоже своего рода повод для гордости. Собственно, как и сами медали для Сочи 2014, которые в художественном плане, в части идеи и качества ее реализации превзошли самые смелые ожидания.

Когда у вас в принципе появилась гордость, связанная с работой в розничной торговле?

Гордость, с моей точки зрения, появляется у человека независимо от того, чем он занимается. Можно быть ассенизатором и понимать, что делаешь необходимую, важную работу. Недаром людей этой профессии раньше называли золотарями. Когда провожу welcome-тренинги для новых сотрудников, всегда говорю о необходимости понимать одну простую вещь: если просто пытаться зарабатывать деньги, ничего никогда не получится – так и останешься бедным, будешь прозябать всю жизнь. Но если стремиться стать лучшим в своем деле, то придут и благосостояние, и успех.

А если говорить конкретно о ваших достижениях в компании «АДАМАС»?

Я думаю, месяца через 3–4 после начала работы, когда мне удалось развернуть корабль и сделать его управляемым. Наверное, тогда появилось первое удовлетворение от результатов.

Какие существенные перемены с момента вашего прихода в компанию уже произошли?

Если честно, я не хочу даже пытаться говорить о том, что за четыре года, которые я работаю в компании, достиг каких-то результатов. Нет никакого желания уподобляться врачу, который рассказывает своему пациенту, что ранее лечившие его доктора ставили не тот диагноз и назначали не те препараты и т. д. Компания «АДАМАС» была великой и на момент моего прихода. Здесь давно сложилась своя культура, свой социум, и он уже не принадлежит ни собственникам, ни руководителям – он живет своей жизнью. Даже если завтра поменять всех ключевых менеджеров в компании, она все равно продолжит жить и работать благодаря своей внутренней атмосфере.

Связаны ли положительные эмоции от работы в ритейле с магазинами, с открытием новых точек продаж?

Может быть, для кого-то из руководителей появление в магазине и открытие нового – это и праздник, но для меня, скорее, повседневные будни. Я обязательно бываю во всех наших точках продаж. Когда приезжаю в тот или иной регион, управляющие вместе с менеджерами заранее ждут огромного списка задач – того, что им нужно будет заменить, исправить, доделать. Каждый новый магазин, который мы открываем, в обязательном порядке проходит через мой личный контроль, вплоть до утверждения планировки. Сейчас я уже чуть меньше участвую в работе инвесткомитетов по открытию новых объектов, но только потому, что этот процесс мы полностью отладили.

Как часто вам лично удается пообщаться с покупателями?

Регулярно. Когда выдается свободная минута, выхожу в торговый зал, продаю. Целый день, конечно, не могу провести за прилавком, но недавно во время ассессмента в одном из регионов поработал продавцом 40 минут и принес магазину 25 % дневной выручки.

Важно оставаться человеком мыслящим и находить возможность для того, чтобы подумать о своей жизни, проанализировать самого себя и решить, как распорядиться самим собой

Какие жалобы или похвалы в адрес «АДАМАС» вы слышите от клиентов?

Во время покупки клиенты, как правило, ничего не говорят, они поглощены процессом. Но мы, разумеется, собираем информацию об удовлетворенности покупателей всеми возможными способами. Это и анкетирование, и «тайный покупатель», и технология «happy or not», когда клиенты нажимают соответствующую кнопку по результатам обслуживания, и справочная служба с записью всех разговоров, и сайт с возможностью оставить отзыв. Я получаю информацию в сводном виде, уже по итогам аналитической работы. При этом хотел бы отметить, что к каждому высказыванию покупателя мы относимся с большим вниманием. Это, конечно, не значит, что любая субъективная жалоба становится причиной принятия принципиальных решений, для этого нам нужно убедиться в системности того или иного недочета в работе.

Если говорить о системности, чего чаще всего не хватает продавцам?

Сервисности. Очень сложно найти сотрудников, которые хотят и умеют обслуживать. Это серьезная внутренняя компетенция, которая, увы, в наших согражданах встречается редко. Мы возвращаемся к тому, о чем говорили в самом начале, – к сожалению, на уровне социального восприятия продавец не стоит в перечне уважаемых и желанных профессий. Постепенно становится легче, поколение меняется, уходят стереотипы. Но набор людей на позицию продавца – довольно сложная задача. Сейчас мы всех сотрудников розницы проверяем на предмет сервисности, это одна из основ в профиле должности продавца. И, конечно, в постоянном режиме проводим тренинги, обучение, оценку.

Какие способы нематериальной мотивации, помимо обучения, существуют в компании?

Их много, боюсь, всего не перечислю. У нас хороший социальный пакет, который постоянно растет. Раз в квартал мы отмечаем ценными призами успехи лучших сотрудников ключевых подразделений, в режиме нон-стоп проходят краткосрочные конкурсы, например, на самый креативный слоган или новость компании. У нас есть традиция чествования самых преданных сотрудников: в день рождения компании мы вручаем памятные драгоценные значки. Тем, кто работает 5 лет, – серебряные, 10 – золотые, 15 – золотые с бриллиантами, в этом году отметили сотрудников с двадцатилетним стажем в компании: создали особые значки из золота высшей пробы с бриллиантами. Представляете, есть люди, которые трудятся в компании практически с момента ее основания! Мы ежегодно проводим исследование удовлетворенности сотрудников условиями труда, работой в компании. И если несколько лет назад этот показатель был 3,68 балла, то сейчас – 4,35 балла из пяти возможных. Я считаю это результатом большого блока работы в области нематериальной мотивации всех уровней сотрудников.

В чем заключается долгосрочная цель компании и к чему вы стремитесь как топ-менеджер?