10 лучших книг по бизнесу. Тренинги стоимостью $500 в подарок каждому читателю

Итак, вот что вы должны определить.

• Какими товарами и услугами вы занимаетесь (предлагаете их вашим Клиентам), какими – нет.

• Какие Клиенты будут вашими, какие – нет.

• На какой территории вы будете работать, на какой – нет.

• Как вы займете лидирующее положение на этом рынке, на вашей территории, для ваших Клиентов и с вашими товарами и услугами.

И пока вы не подобрали все детали своей бизнес-идеи и ограничение рынка так, чтобы ваш бизнес мог стать доминирующим – не начинайте этот бизнес!

Управленческие грабли

Управление людьми – это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых. Но в российских вузах этой профессии реально не учат. Преподаватели-теоретики рассказывают какие-то сказки о менеджменте. Плюс изучение учебников, из которых выхолощена всякая живая мысль. Практическая ценность такого образования равна нулю. Невозможно научиться управлять людьми по книгам, как бы хороши эти книги ни были.

Большинство руководителей и собственников российских предприятий – самоучки. Год за годом они учатся управлению на собственных ошибках. Казалось бы, не беда, ведь научиться управлению на практике, методом проб и ошибок – возможно. До какого-то предела. У каждого управленца-самоучки этот предел свой. К моменту, когда самоучка доходит до такого предела, у него формируется коллекция любимых граблей. На эти-то грабли он и наступает раз за разом. Так и стоит на месте, набивая одни и те же шишки.

Большинство самоучек не способны сами выйти из этой ситуации. Им нужна помощь со стороны. Если помощь найти не удается, они могут стоять на месте вечно.

Профессиональный собственник бизнеса и профессиональный управленец – две совершенно разные профессии.

Нулевой этап неразвития бизнеса. Так и не запустились

Многие хорошие бизнес-идеи так и не превращаются в работающие бизнесы. Такое может произойти, даже когда уже есть и учредители, и необходимые средства. Причина банальна: слишком затянувшийся этап запуска бизнеса.

Классическая картина: собрались компаньоны, все обсудили, ударили по рукам, приняли решение об организации нового предприятия. Бизнес-план есть, средства есть. Все готово. Осталось дело за малым: организовать и запустить предприятие.

Тут-то и начинается… Нескончаемое обдумывание, рассматривание, сомнения, колебания… Какое помещение выбрать под офис, какого цвета стены должны быть в офисе, сколько сотрудников потребуется для начала и где их взять, кто будет оформлять юридическое лицо, какую форму собственности выбрать… И еще тысяча и один вопрос.

Если собственник – человек занятой, процесс удлиняется многократно. Если собственников несколько, степень бардака и длительность принятия решений увеличиваются еще в несколько раз. При этом все совершенно уверены, что бизнес будет запущен, раз уж решение было принято.

На самом деле период от принятия решения до запуска бизнеса – один из самых рискованных. Чем дольше затягивается момент запуска нового бизнеса, тем больше плодятся сомнения и колебания. Пока дело в каком-то минимальном объеме не запущено – доходов оно не приносит. А вот затраты проедает – с удовольствием и ежемесячно.

Особенно губительны поиски идеала. Например, офис можно выбирать пару недель, или полтора месяца, или год. Или, потратив кучу времени и сил, в конце концов потерять решимость – и отказаться от создания бизнеса.

Итак, чем скорее вы запустите новый бизнес после принятия решения о его создании – тем лучше. И еще: первых сотрудников в новый бизнес имеет смысл нанимать до его запуска сразу после принятия решения о создании. На них-то и можно будет спихнуть основные проблемы по организации нового бизнеса. Возможно, вам повезет настолько, что один из этих сотрудников станет исполнительным директором нового предприятия.

Мания величия

Многие руководители мелких бизнесов изображают из себя неимоверно крутых предпринимателей. А у самих за душой – только ломаный грош и полтора человека сотрудников. В переговорах они требуют к себе такого эксклюзивного подхода, как будто они – арабские шейхи. У самих же часто нет денег, чтобы оплатить даже самое дешевое. Складывается впечатление, что они ведут переговоры не ради покупки, а чтобы полюбоваться на свою «значительность».

Создается впечатление, что эти мелкие предприниматели занимаются каким-то самогипнозом: постоянно убеждают себя и окружающих в своей значимости и искренне в нее верят.

Причина в том, что они идут по пути наименьшего сопротивления. Построить сильный, перспективный бизнес нелегко. Значительно проще убедить себя в том, что твой бизнес уже сильный и перспективный. А если твой бизнес уже удачен, значит, все уже хорошо. И не нужно излишне напрягаться, развивать этот бизнес куда-то дальше. Другими словами, тратить время и силы на то, на что их тратят другие предприниматели.

Одна беда: эти уловки могут подействовать только на неопытных. Люди с предпринимательским опытом сразу видят, что перед ними вовсе не царь зверей, а жаба из мелкого болота.

Проблемы с продажами

Многие начинающие предприниматели наивны как младенцы. Они думают, что главное – открыть свой бизнес. И сразу же пойдут доходы. В результате время и силы тратятся на само принятие решения о начале собственного дела. Остаток времени, сил и все средства уходят на решение организационных вопросов.

И когда все уже решено, вы понимаете, что один немаловажный вопрос вы все-таки забыли. А именно: как в ваш новый бизнес будут привлекаться Клиенты?

На самом деле эта ошибка встречается значительно чаще, чем можно было бы предположить. В некоторых случаях речь идет о крайней наивности, граничащей с идиотизмом.

Можно сделать два простых вывода. Создавая новый бизнес, необходимо разработать все три плана: как организовать бизнес, как выполнять заказы Клиентов и как привлекать Клиентов. Разрабатывать только один или два из этих трех планов – ошибка, безусловная и серьезная. Затем планы совершенствуются по принципу поэтапных улучшений. Когда вы приступаете к реализации планов, с каждым выполненным этапом вы получаете новую информацию и дополнительный опыт. Используя их, вы при необходимости можете корректировать следующие этапы в самих планах.

Первых сотрудников коммерческих служб имеет смысл принимать в штат на ранних этапах запуска нового проекта. Пусть в первые несколько месяцев они смогут вести только предварительные переговоры. Зато собранная ими информация может быть бесценной. Лучше платить несколько лишних месяцев зарплату коммерсантам, чем потом переоборудовать часть производственных линий. Или обнаружить, что бизнес в том виде, в котором он был задуман, изначально нежизнеспособен. И проще сделать нормальный бизнес с нуля, чем переделывать то, что уже нагородили.

«Обычный» отдел продаж: фатальная ошибка

Многие российские предприниматели подходят к организации отдела продаж очень просто. Они считают, что для начала необходимо обеспечить то, что можно будет продавать. Предприятие должно подготовить к продаже товары и услуги, которые будут интересны потенциальным Заказчикам.

Когда есть, что продавать, – дальше дело за малым! Нужно нанять менеджеров по продажам. Оборудовать им рабочие места. Обеспечить эффективную систему оплаты, которая будет их мотивировать на продажи. И тогда они обязательно будут продавать!

Так и создается большинство отделов продаж в российских предприятиях. Выглядят они примерно так.

В отделе сидят несколько менеджеров по продажам.

Продажи каждого менеджера зависят:

• от его опыта;

• профессионализма; – настроения;

• погоды на улице;

• обстановки в его семье;

• пожеланий его левой ноги.

Остальные сотрудники Компании, включая руководство, чуть ли не молятся на сотрудников отдела продаж. Ведь эти люди приносят деньги Компании!

Работа такого отдела продаж идет как Бог на душу положит. В одних Компаниях продажи более или менее движутся. На других предприятиях продажи идут ни шатко, ни валко. Немало бизнесов подобные отделы продаж просто довели до банкротства.

Вся работа такого отдела продаж строится на неявном предположении: для сотрудников этого отдела нужно обеспечить все необходимые и достаточные условия работы. И тогда они сами будут искать Клиентов. И делать продажи, настолько эффективно, насколько смогут. Это предположение в корне неверно.

Очень немногие менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, продают настолько эффективно и интенсивно, насколько возможно. Таких менеджеров в лучшем случае 5—10% от общего числа сотрудников отдела продаж.

Остальные же 90—95% менеджеров по продажам в принципе не способны эффективно работать и продавать, если они предоставлены самим себе. Им необходимо постоянное административное воздействие со стороны руководства. Слишком уж тяжелая работа – активно искать и привлекать корпоративных Заказчиков. Отказы, срывы, неплатежи, переживания, нервы… В результате, если есть какая-то возможность сбежать от продаж, менеджеры ее обязательно используют. И основную часть рабочего времени занимаются чем угодно, только не продажами.

Поэтому эффективно работающий отдел корпоративных продаж должен быть построен на прямо противоположных принципах. Вы должны перекрыть менеджерам по продажам все возможные и невозможные лазейки, позволяющие им не звонить Клиентам, не выезжать к ним на встречу, не пробиваться через отказы, не проводить переговоры – и не продавать. И только тогда они будут звонить Клиентам и выезжать к ним на встречи, пробиваться через отказы, проводить переговоры – и продавать. И приносить деньги Клиентов в Вашу Компанию.

Всем нужна работа

Некоторые работодатели считают, что, если они создали рабочие места – они уже облагодетельствовали человечество. Как видно, думают, что работа в наши дни – страшная редкость.

Такие работодатели не размещают объявления о вакансии, хотя они ищут новых сотрудников. Видимо, святой дух должен позаботиться о донесении их предложений до соискателей. Или они ищут сотрудников-телепатов, способных прочитать мысль о появившейся вакансии.