Маркетинговое мышление

История сохранила для нас десятки имен представителей «практических» профессий, даже выдающихся мастеровых. Чего стоит один Страдивари.

Вы только вдумайтесь: канули в лету имена многих властителей и грандов науки, а мы помним некоторых ремесленников: Кулибина, Черепанова, Ползунова, Левшу. Весь мир знает имя Михаила Калашникова, мастерового человека с золотыми руками, светлой головой и… образованием 9 классов алтайской школы. А вот имя генерал-полковника, профессора, принимавшего у сержанта Калашникова первый образец автомата, знают только специалисты.

История сохранила также имена некоторых талантливых практиков маркетинга и рекламы.

Учитесь у них!

В чем трудность маркетинга

Маркетинг и псевдомаркетинг трудны каждый по-своему.

Псевдомаркетинг – это горы «кирпичей» Котлера и прочих борзописцев. Чтобы выучить все содержащиеся в этих талмудах академические схемы и диаграммы, потребуется масса времени и сил. При этом в конце студента-отличника ждет разочарование: все эти «знания» оказываются бесполезными в жизни.

Маркетинг, основанный на подходе ко всему в бизнесе с точки зрения Клиента, довольно прост в теории – в нем не так уж много требующих запоминания положений. Зато, как музыка и стихосложение, он труден в практическом применении; некоторым же студентам-отличникам маркетинговая практика не дается вовсе. Как ни старайся!

Реальный успех в маркетинге сложен. Иначе как объяснить тысячи провальных продуктов и маркетинговых кампаний, частые увольнения маркетологов, понапрасну растраченные маркетинговые миллионы. При этом с каждым годом, по мере усиления конкуренции, работа маркетолога становится все сложнее и сложнее.

Давайте попытаемся разобраться в причинах этой сложности. Начнем с одной «маркетинговой» пословицы: «Самое большое расстояние – до кошелька». Этот продукт тысячелетий еврейской коммерческой мудрости я бы развесил в десятках мест на каждой фирме и с нее я бы начинал обучение маркетологов. Ибо что есмь маркетинг, как не попытка пройти этот многотрудный путь до кошелька незаинтересованного, циничного Клиента, иначе говоря, создать «готового к покупке потребителя».

А многотруден сей путь потому, что пролегает он через самую загадочную terra incognita в мире – через сознание и даже подсознание человека, человека Живущего и человека Покупающего. Добраться до этого кошелька одновременно стремятся все конкуренты.

В отличие от операций, которые называют телом компании, маркетинг называют душой компании. Но если это так, то эта душа должна быть интересна и понятна Клиенту. Иначе ваш разговор с Клиентом по душам не состоится, и все ваши маркетинговые усилия будут тщетными.

Но чтобы сделать что-то интересным другому, надо для начала знать, а что же ему интересно. А это не всегда просто. Вспомните, как вы мучаетесь, выбирая подарок, – ведь так хочется, чтобы подаренная вещь не пылилась потом в ящике стола, а доставляла получателю радость и приносила ему пользу. Отметим при этом, что подарок чаще всего делается близкому и знакомому человеку, о привычках и пристрастиях которого вы имеете достаточно полное представление.

А что же тогда говорить о Клиентах, большинство из которых вы и в глаза не видели? Живого Клиента видит продавец; маркетолог и рекламист имеют дело со среднестатистическим Клиентом определенной «целевой аудитории». А как же можно понять этот таинственный «усредненный образ»? Это трудно, очень трудно.

Мегамозгами, а не мегаденьгами!

Вспомним слова Энтони Брауна (Anthony Brown) из IBM: «Есть два типа корпораций: корпорации с маркетинговым отделом и корпорации с маркетинговой душой… Последние наиболее успешны; первые же быстро исчезают».

В сущности, Энтони Браун имел в виду два различных, можно сказать, полярных подхода к маркетингу в организации: формальный, бюрократический («отдел»), практикующий псевдомаркетинг; и творческий («душа»), основанный на маркетинговом мышлении и клиентоориентированности. Иначе говоря, он имел в виду две разные философии практического маркетинга.

Формальные и творческие маркетинговые подразделения будут тратить разное количество корпоративных ресурсов. Их офисы будут занимать разные площади, они будут использовать разное количество офисной техники и даже канцелярских принадлежностей. Они будут иметь разное количество сотрудников: в псевдомаркетинговых отделах нередко протирают штаны 20–30 человек.

«Корпорации с маркетинговой “душой”» обычно имеют немного профессиональных маркетологов. Зато там маркетинговое мышление может пронизывать всю клиентоориентированную компанию; там рационально тратят деньги на маркетинговые кампании; там хорошо поставлен внутренний маркетинг.

В бизнес-литературе можно встретить много жалоб на непомерный рост маркетинговых расходов, часто при снижении отдачи от них. По большей части эти нарекания следует отнести на счет отделов псевдомаркетинга. Они – признанные мастера выколачивать впечатляющие бюджеты.

Один профессор постулировал три «принципа маркетинга». Среди них был и такой: «Чем больше потрачено на маркетинг, тем выше вероятность успеха новых продуктов». Непонятно, почему почтенный профессор ограничился только новыми продуктами – псевдомаркетологи, похоже, вообще живут по принципу «чем больше потрачено, тем лучше». Они – обожаемые заказчики различных лохотронных организаций.

Они очень любят проводить и заказывать громоздкие и дорогостоящие маркетинговые исследования, большинство из которых дают ненужные и/или неправильные результаты. В лучшем случае эти результаты пылятся на полке (теряются только деньги, потраченные на исследования); в худшем случае на их основе принимают неправильные и/или запоздалые решения (потери гораздо больше).

Псевдомаркетологи из банков, сотовых компаний, авиалиний и даже железных дорог обожают транжирить миллионы на «брендинг», и особенно на какой-то таинственный «ребрендинг».

Для «изобретательного» псевдомаркетингового отдела есть ряд других возможностей впустую потратить деньги компании. Это могут быть, например, непродуманные выставки, PR-ные мероприятия и даже сувениры.

Несомненным чемпионом по ограблению компаний является бесполезная реклама. Некоторые компании, особенно крупные забюрокраченные корпорации, занимаются такой «рекламой» годами. Чем хуже маркетинговое мышление у лиц, ответственных за маркетинговые коммуникации, тем больше вероятность того, что они потратят большие (огромные, гигантские) деньги на рекламу, не достигнув ничего или почти ничего.

В творческом клиенто-маркетинге закон «чем больше потрачено, тем лучше» не работает. Насколько ценны вежливость продавца, внимание стюардессы, терпение страхового агента? Очень ценны. Но чего стоит сделать продавца вежливым, стюардессу – внимательной, страхового агента – терпеливым? Денег небольших, но трудов немалых. И немалого маркетингового мышления.

Творческие маркетологи относятся к маркетинговым расходам не как к затратам, а как к инвестициям, от которых они ждут отдачи, то есть реальных рыночных результатов.

Пару слов о маркетинговых бюджетах. Несложно подсчитать расходы на содержание отделов маркетинга и некоторые планируемые мероприятия, например, курсы продаж и встречи дилеров. Что касается других расходов, в частности, рекламных, то я пока нигде не нашел убедительных методик их планирования.

В любом случае лучше говорить о едином скоординированном маркетинговом бюджете, в котором рекламу, PR, промоушн, исследования рынка, обучение персонала и многое другое можно рассматривать как сообщающиеся сосуды. Когда все средства сосредоточены в одних руках, их можно оперативно направлять на то, что на данном этапе наиболее рационально. Это также обеспечивает экономию.

Наибольшую экономию и эффективность маркетинговой практики обеспечивают творческие маркетинговые мегамозги всей клиентоориентированной компании.

Мне всегда нравилось высказывание английского физика Эрнеста Резерфорда: «У нас нет денег, поэтому нам приходится думать». Работая штатным маркетологом или консультируя фирмы, я всегда стремился «думать», даже при наличии большого бюджета.

Я всегда считал и считаю одной из черт маркетингового профессионализма умение решать маркетинговые и рекламные проблемы малой финансовой кровью. Мегамозгами, а не мегаденьгами.

Решения в маркетинге

Конечным продуктом маркетолога, как и любого менеджера, являются его решения, так что нам не мешало бы остановиться на некоторых аспектах принятия решения в маркетинге. Дело в том, что маркетинговые решения имеют серьезную специфику.

Здесь сразу же стоит оговориться, что, принимая решения, конкретный маркетолог может преследовать совершенно разные цели. Профессор маркетинга может стремиться показать свою ученость; маркетолог-консультант может стремиться как можно больше заработать на заказчике; маркетолог на фирме может стремиться создать у начальства видимость своей значимости; честный профессионал может стремиться заработать своей компании как можно больше денег. Очевидно, что решения одного и того же вопроса в перечисленных случаях могут быть совершенно разными и даже диаметрально противоположными.

Нас будет интересовать последний случай: решения, принимаемые честным профессиональным маркетологом, стремящимся принести максимальную пользу своей фирме или Клиенту, потратив при этом как можно меньше различных ресурсов компании. Как минимум, этот профессионал стремится не совершать грубых ошибок.

Здесь уместно затронуть тему цены маркетинговых ошибок. Согласно некоторым оценкам, средняя операционная ошибка в средней компании «стоит» $10 тыс.; маркетинговые и рекламные ошибки стоят много дороже. А некоторые стоят даже жизни самой компании.

Отсюда следует, что буквально все, что способствует предупреждению ошибочных маркетинговых решений, должно быть предметом нашего пристального внимания.

Но не принимать ошибочных решений – это еще полдела. Этому худо-бедно можно научить. На выходе этого будет некоторая экономия маркетинговых бюджетов. Тоже неплохо, но этого мало.

Нужно уметь принимать правильные творческие решения. А в маркетинге это очень трудно!

Как правило, маркетинговые решения сложны и системны; они требуют учета массы факторов и обстоятельств. Часто они принимаются в состоянии стресса и нехватки информации.

Отрицательные стороны решений

Обычно забывают, что практически все решения имеют отрицательные стороны. Неспособность или нежелание их учитывать может все погубить.

Есть российская поговорка (ее особенно любят военные): «гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Так говорят, когда, принимая решение, не учитывают его отрицательных последствий. Этот стиль принятия решения, похоже, взяли на вооружение наши думские бояре. Результаты их мышления прокомментировал один известный российский оратор: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда».

У древних китайцев был в почете знак «инь и ян» (рис. 4).

Рис. 4

У этого знака есть много объяснений. Одно из них может быть таким: даже в самом плохом есть что-то хорошее и даже в самом хорошем есть что-то плохое. То же самое касается и решений. Если, принимая решение, не учитывать «черную точку», то может оказаться, что ее размер со временем превысит размер белого поля. То есть решение, которое на первый взгляд кажется правильным, в конечном итоге может привести к неудаче.

В этом много раз убеждались, например, экологи. Попытки «исправить» природу приводят к последствиям, которые часто можно было предвидеть заранее, – просто никто не брал на себя труд заглянуть в будущее. Если начинают активно бороться со змеями, то потом страдают от полчищ крыс. Если, как это делали китайцы во времена Культурной революции, начать бороться с воробьями, то потом придется бороться с насекомыми-вредителями.

Если бы при принятии всех решений обязательно учитывались их отрицательные стороны, то мы бы жили в более мудром и безопасном мире. В нем вряд ли бы творили свои безумства Наполеон, Гитлер, Сталин. В их окружении было много прозорливых мыслителей, которые с самого начала предвидели катастрофу, к которой вел их зарвавшийся вождь. Когда в 1939 году Германия напала на Польшу, начальник немецкой разведки адмирал Канарис сказал: «Это начало конца».

Как же сделать так, чтобы решения учитывали «черную точку»? Нужно для начала выработать привычку при поиске решений искать их возможные негативные последствия.