Управление маркетингом. Шпаргалка

3) изученным и ранжированным факторам дается количественная оценка. Также на третьем этапе при помощи факторного анализа выделяются наиболее существенные факторы и определяются тенденции их дальнейшего развития на определенный промежуток времени (это делается посредством метода прогнозных оценок);

4) дается оценка степени воздействия выявленных факторов на деятельность предприятия. Как правило, для этого применяется регрессионный анализ.

Оценочными показателями могут являться:

– прибыль;

– объемы производства;

– товарооборот;

– экономическая выгода предприятия и т. п.;

5) разрабатывается программа действий по учету и нейтрализации нежелательного или негативного воздействия выявленных в процессе анализа факторов;

6) составляется прогноз развития и изменения внешней среды предприятия на определенный промежуток времени.

Основные силы действующие в микросреде: поставщики, торговые посредники, логистика, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения.

8. Конкурентные стратегии

Для сохранения и поддержания своей конкурентоспособности фирма должна пользоваться наступательными стратегиями, направленными на укрепление своей рыночной позиции и привлечение как можно большего числа потребителей.

Выделяют несколько разновидностей наступательных стратегий.

1. Стратегии противостояния наиболее сильным сторонам конкурирующих фирм, направленные на то, чтобы превзойти их. Прежде чем применять на практике такие стратегии, необходимо занять долю рынка наименее сильных конкурентов, после чего можно попытаться лишить конкурентных преимуществ сильных противников. Это можно сделать несколькими способами: понижением цен; проведением более мощной рекламной кампании; совершенствованием товара и гарантией сопутствующих услуг для потребителя; выпуском новых образцов товаров, превосходящих по своим характеристикам товары конкурентов. Успех применения данных стратегий зависит от величины разрыва в конкурентных преимуществах.

2. Стратегии, основывающиеся на слабых сторонах конкурентов. Использовать при наступлении слабые стороны противника можно следующим образом:

– сосредоточиться на сегментах рынка, которые меньше всего контролируются конкурентом и в которых предпринимается меньше действий для поддержания своих конкурентных преимуществ;

– сосредоточить свое внимание на группах потребителей, которые обделены вниманием конкурентов или которые он в силу каких-либо причин не может обслужить;

– привлечь внимание потребителей, пользующихся проигрывающей по качеству или полноте продукцией конкурентов;

– провести широкомасштабное наступление на конкурентов, уделяющих мало внимания рекламе и созданию собственной торговой марки;

– внедрять новые разновидности товаров, отсутствующие в ассортименте конкурентов (это целесообразно, если есть возможность удовлетворить ранее игнорируемые потребности покупателей). Стратегии наступления, основывающиеся на слабых сторонах конкурентов, как правило, более успешны, чем попытки в конкурентной борьбе свести на нет его сильные стороны.

3. Стратегии наступления по многим направлениям могут включать в себя следующие действия:

– понижение цен;

– интенсификацию рекламной деятельности;

– внедрение новых, модифицированных и усовершенствованных образцов товаров;

– распространение бесплатных образцов;

– дисконтную программу и т. п. Широкомасштабное наступление вынуждает

конкурентов действовать сразу по нескольким направлениям, а значит, уменьшает их шансы на успех в конкурентной борьбе.

4. Захват незанятых сегментов рынка.

5. Скрытая война.

6. Опережающее наступление.

9. Конкурентное преимущество и условия его достижения

Конкурентное преимущество может быть достигнуто фирмой при помощи одной из следующих стратегий:

– стратегия лидерства, базирующаяся на низких издержках;

– стратегия дифференциации;

– стратегия фокусирования (рыночной ниши).

Выбор одной из трех стратегий определяется условиями конкурентной среды.

Лидерство, базирующееся на низких издержках, предполагает стремление фирмы производить продукцию с минимально возможными затратами при условии, что затраты конкурентов отличны от минимальных. Снижение издержек может обеспечиваться следующими действиями:

– снижение масштабов производства;

– использование инноваций и передовых технологий;

– обеспечение свободного доступа к сырьевым источникам;

– расположение производства наиболее выгодно в географическом плане.

Применение стратегии снижения издержек будет успешным, если:

– на рынке существует сильная ценовая конкуренция;

– спрос на продукцию отличается высокой эластичностью.

Стратегия снижения издержек имеет следующие минусы:

– необходимо непрерывное инвестирование в оборудование и его постоянное обновление;

– применение данной стратегии сдерживает расширение ассортимента;

– для успешной реализации стратегии снижения издержек необходимо учитывать и анализировать все технологические инновации.

Стратегия дифференциации предполагает уникальность продукции фирмы по каким-либо характеристикам, значительным для большинства потребителей. К таким характеристикам относятся:

– способы доставки продукции потребителю;